Bienvenue dans Nå Mål, un podcast suédois animé par Sophie Hedestad, consacré à la réflexion autour des objectifs. Diriger une entreprise qui non seulement prospère sur un marché concurrentiel, mais qui encourage aussi une culture de lecture durable, est loin d’être facile. Aujourd’hui, nous avons le privilège d’échanger avec Niclas Sandin, PDG de BookBeat, qui est impliqué dans cette aventure depuis le tout début.
Bienvenue, Niclas Sandin !
Merci, Sophie ! Je suis ravi d’être ici.
Parlez-nous de votre parcours – comment êtes-vous devenu PDG de BookBeat ?
J’ai toujours été passionné par les données, les gens et la technologie – et par la création à l’intersection de ces trois domaines. Mon parcours a commencé à l’adolescence à Kalix, où j’analysais chaque nouveau magasin qui ouvrait, en essayant de prédire ceux qui allaient réussir ou échouer. Cette fascination m’a mené à des études d’économie à l’université, mais j’ai rapidement voulu une approche plus concrète et me suis orienté vers la comptabilité de gestion. Mon premier vrai poste fut chez EY – une expérience exigeante, mais très formatrice. C’est en rejoignant Bonnier en 2012 que j’ai vraiment eu l’opportunité de construire quelque chose de significatif. Quelques années plus tard, en 2015, on m’a confié la mission de lancer BookBeat, après avoir exprimé mon avis selon lequel Bonnier devait investir dans le livre audio. J’ai alors eu la chance de prouver que j’avais raison.
Avez-vous toujours voulu devenir PDG ?
Pas du tout. Je me voyais plutôt dans des rôles comme responsable de l’analyse. Mais au fil de ma carrière, j’ai compris la puissance qu’il y a à combiner données et développement d’équipe. Le rôle de PDG chez BookBeat est arrivé de manière assez naturelle – j’aime travailler à la fois avec les chiffres et les personnes, et il se trouve que c’était exactement ce dont Bonnier avait besoin à ce moment-là.
Le rôle de PDG implique souvent de fixer et de suivre des objectifs. Quels sont les défis associés ?
La réalité est toujours plus complexe que ce que prévoient les plans. On ne peut pas diriger une entreprise à distance : il faut être présent, comprendre ce qui se passe concrètement et être prêt à s’adapter. Les objectifs perdent tout leur sens si l’on ne cultive pas une culture qui permet des ajustements selon les données nouvelles. On ne dirige pas une entreprise avec une télécommande. Écrire des objectifs sans suivre le terrain ne suffit pas. Il faut rester proche de l’activité, comprendre ce qui se passe réellement, et adapter la stratégie avec l’équipe lorsque les circonstances changent.
Que représente un objectif pour vous ?
Je pense plutôt en termes de focalisation que d’objectifs figés. Les objectifs servent à clarifier le focus. Ils nous obligent à faire des choix. Sans cela, on devient vite dispersé – et les organisations sans focus échouent plus souvent. Les objectifs nous aident aussi à clarifier notre mandat : Bonnier a fait un investissement important en nous, et nous devons démontrer que nous allons dans la bonne direction.
Quels sont les objectifs actuels de BookBeat ?
Nous avons plusieurs axes de concentration bien définis. À long terme, notre ambition est de jouer un rôle de leader dans l’évolution du marché du livre, en offrant le moyen le plus simple de découvrir et d’écouter des livres numériques..
Nos quatre piliers stratégiques sont :
- First who, then what – tout commence par constituer la bonne équipe.
- Don’t get stuck in the starting blocks – mieux vaut essayer que sur-préparer.
- Data-driven since day one – nous construisons sur nos propres analyses.
- Small steps build bigger leaps – nous misons sur la croissance à long terme, pas à pas.
En ce moment, nous avons trois objectifs clés :
- Croître plus vite que nos concurrents sur tous nos marchés – nous cherchons à agrandir le marché global, pas seulement à gagner des parts.
- Construire une entreprise durable – nous avons atteint la rentabilité l’année dernière, et maintenant nous voulons l’augmenter pour pouvoir investir à long terme.
- Continuer à diriger le secteur du livre numérique – en interne, nous parlons de leadership dans le livre. Cela nous aide à rester concentrés, même face à des acteurs majeurs comme Spotify qui investissent dans l’audio.
Comment déclinez-vous ces objectifs ?
Certains objectifs sont à long terme, d’autres sont réévalués chaque année. Par exemple, nous avons actuellement un OKR (Objectifs & Résultats Clés) axé sur le renforcement des compétences de l’équipe.
Nous avons connu une croissance rapide, et nous voulons nous assurer que chacun dispose des bonnes conditions pour progresser – à la fois pour l’entreprise et pour son propre développement.
Les chefs d’équipe interprètent nos axes de concentration de différentes manières. Certains commencent leurs présentations par Leadership dans le livre et relient leur travail à cela. D’autres utilisent les objectifs comme base pour des ateliers ou des projets. Ce qui importe le plus, ce n’est pas le format, mais la clarté et l’orientation qu’ils apportent.
Que faites-vous lorsque les objectifs ne sont pas atteints ?
J’essaie de ne pas réagir de façon excessive. Était-ce simplement un coup de malchance ? Observons-nous une nouvelle tendance ? Étions-nous trop ambitieux dans nos prévisions ?
L’essentiel est de comprendre rapidement pourquoi, puis d’ajuster soit notre action, soit les objectifs eux-mêmes. Mon rôle, c’est de détecter ces signaux et de corriger le cap avec l’équipe.
C’était passionnant ! Merci, Niclas. Une conversation pleine d’inspiration.
Merci à vous ! Ce fut un plaisir d’échanger – et j’espère que cela inspirera d’autres personnes à atteindre leurs objectifs.
