Professor Lukas Goretzki fra Handelshögskolan i Stockholm om ledelse, målsetting og innovasjon

Professor Lukas Goretzki fra Handelshögskolan i Stockholm om ledelse, målsetting og innovasjon

Velkommen, Lukas. Du er professor ved Handelshögskolan i Stockholm. Kan du fortelle litt mer om deg selv? Hvem er du, og hva er forskningsfokuset ditt?

Som du sa, er jeg professor ved Handelshögskolan i Stockholm, med fokus på regnskap og kontroll. Forsknings- og undervisningsinteressene mine dreier seg om prestasjonsmåling, og hvordan selskaper bruker regnskap – både finansielle og ikke-finansielle tall – til å gjennomføre og noen ganger redefinere strategiene sine. Jeg studerer også temaer som budsjettering, prognoser og finansfunksjoners rolle i disse prosessene, for eksempel finansdirektører og controllere.

Hva var det som vekket din interesse for styringssystemer?

Det er et godt spørsmål! Jeg har alltid vært fascinert av de organisatoriske aspektene ved regnskap. Det er ikke bare et teknisk verktøy; det er innebygd i sosiale prosesser. Regnskapstiltak påvirker hvordan mennesker samhandler i organisasjoner. Det formidler disse interaksjonene, og det er noe jeg synes er veldig interessant.

Denne podcasten handler om målsettinger, som er en stor del av ledelsessystemer, ikke sant?

Absolutt. Ledelseskontrollsystemer omfatter praksis, regler, verktøy og systemer som organisasjoner bruker for å sikre at alle arbeider i organisasjonens beste interesse. Mål er en sentral del av dette. Et sentralt spørsmål er hvordan man kan bygge en infrastruktur rundt målene som hjelper medarbeiderne med å forstå hva som forventes av dem, sørger for at de har de riktige ressursene og motiverer dem – ikke bare ytre sett, men også på måter som er i tråd med deres egen identitet og kreativitet.

Er det hovedgrunnen til at det er behov for ledelseskontroll i organisasjoner?

Historisk sett, ja. Det opprinnelige formålet med styringssystemer var å omsette strategier til konkrete planer, mål og delmål og sikre at de ble implementert i hele organisasjonen. Men i løpet av de siste 30 årene har disse systemene utviklet seg. De har blitt mer muliggjørende, og de sikrer ikke bare at strategien gjennomføres, men legger også til rette for nytenkning og omdefinering av mål og strategier. I dag handler ledelseskontrollsystemer om både gjennomføring og utforskning, noe som hjelper organisasjoner med å holde seg tilpasningsdyktige og innovative.

Jeg leste nylig en artikkel i Harvard Business Review som fremhevet hvordan klare mål fører til bedre resultater, mindre utbrenthet og lykkeligere medarbeidere. Artikkelen var fra 2011 eller 2012. Hva sier nyere forskning om målsetting?

Du har rett i at klare mål kan ha mange fordeler – de gir veiledning og hjelper folk til å forstå hva som forventes av dem. Forskning viser imidlertid også en ambivalent side. Når målene er for rigide eller overdrevent formaliserte, kan de ansatte fokusere utelukkende på å nå dem og forsømme andre viktige oppgaver. Dette kan føre til problemer som å lure systemet eller skape unødvendig stress. Vår nyeste forskning viser at meningen bak målene blir stadig viktigere. Medarbeiderne må føle at målene er i tråd med verdiene deres, og at de jobber mot noe meningsfylt. Hvis de ikke gjør det, kan det påvirke trivselen deres og føre til at de revurderer sin plass i organisasjonen.

Mange moderne ledere jeg møter, er på jakt etter en perfekt måte å implementere målsettinger på i teamene sine. Hva er ditt råd til dem?

En enkel, men effektiv tilnærming er å utforme målsettingsprosesser i samarbeid. Ved å involvere medarbeiderne i utviklingen av mål og delmål kan man sikre at målene er meningsfylte på alle nivåer i organisasjonen. Dette gjelder også beslutninger om hvorvidt visse mål skal knyttes til insentivsystemer eller primært brukes til læring. Ved å inkludere medarbeiderne i disse beslutningene kan man løse mange av de utfordringene vi har diskutert.

Jeg jobber med OKR-er (Objectives and Key Results), som er et svært inkluderende rammeverk. Det fremmer samarbeid. Jeg vet at du er kjent med dette og andre rammeverk. Kan du utdype fordelene og ulempene med OKR-er?

OKR-er er et interessant rammeverk, særlig fordi de er ment å være dynamiske og hjelpe organisasjoner med å navigere i usikkerhet. De er også fokusert på læring, noe som er viktig. En ting som skiller seg ut med OKR-er , er at de oppmuntrer organisasjoner til å styre i usikre tider , samtidig som de er løsrevet fra insentiver, noe som kan gjøre dem mer fleksible. Det er imidlertid viktig å tenke på hvordan OKR-er passer inn i den bredere infrastrukturen for ledelseskontroll. Hvis du bruker OKR-er til ansvarliggjøring og læring, må du også ta stilling til hvilke elementer du skal bruke til prestasjonsevaluering og insentiver.

Hvis det var opp til deg, hvordan ville du utforme prestasjons- og insentivsystemer for et selskap?

Jeg vil skille mellom systemer som brukes diagnostisk, og de som brukes interaktivt. Diagnostiske systemer er fokusert på å sikre at målene nås, og de er svært resultatorienterte. Interaktive systemer fokuserer derimot på læring og hjelper organisasjonen med å justere strategiene etter behov. OKR-er kan være svært effektive i dette interaktive området, der du må være mer smidig og tilpasningsdyktig.

Trenger organisasjoner to ulike målsettingssystemer?

Ikke nødvendigvis to separate systemer, men det avhenger av organisasjonens kompleksitet. Du kan ha deler av organisasjonen som styres diagnostisk, med fokus på effektivitet og gjennomføring, mens andre deler styres interaktivt, med fokus på læring og tilpasning. Disse systemene må imidlertid samkjøres for å unngå å skape siloer.

Det høres litt ut som å administrere «business-as-usual»-mål kontra transformasjonsmål, ikke sant?

Nettopp. Diagnostiske systemer fungerer godt for «business-as-usual»-mål, der du ønsker forutsigbarhet og kontroll. Interaktive systemer egner seg bedre for transformasjonsmål, der du trenger fleksibilitet og kreativitet for å utforske nye muligheter.

Som de tre strategiske horisontene McKinsey snakker om – business-as-usual på kort sikt, og transformasjon på lang sikt.

Ja, og etter hvert som organisasjoner vokser og blir mer komplekse, må man balansere begge deler. Du trenger strenge kontroller for aktiviteter som går som normalt, men du må også skape rom for mer interaktive kontrollsystemer som åpner for tilpasning og utforskning.

Dessverre har vi ikke mer tid. Noen siste tanker?

Jeg vil oppfordre ledere til å eksperimentere med systemene sine. Kontrollsystemer bør ikke være statiske – de må utvikle seg i takt med organisasjonen, spesielt i ustabile tider. Vær åpen for å revidere dem og gjøre dem egnet for formålet.

More to explore 😍

Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital

Pernilla Wihlborg fra Baseload Capital: Hvordan EOS endret selskapets struktur og vekst

I denne episoden gjester vi Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital, for å snakke om hennes reise og hvordan EOS

Linnea Bolter, reporter fra Dagens Industri om hennes karriere og mål i næringslivet

Varmt velkommen, Linnea Bolter!  Stort takk! Veldig gøy å være her. Du jobber som reporter i Dagens Industri. Kan du

SaaS-selskapet NOQX bytter navn til Noxit – en ny æra for målstyring 

SaaS-selskapet NOQX bytter nå navn til Noxit, som står for «No Excuses, Inspiring Targets». Navneendringen markerer en ny fase for

Want to reach your goals?