Jeff Gothelf, fortell meg om deg selv. Hvem er du? Hvem er du?
Jeg heter Jeff Gothelf og er designer, produktsjef og gründer. For tiden jobber jeg som forfatter, foredragsholder, kursholder og coach, og jeg samarbeider primært med mellomstore og store selskaper. Min ekspertise ligger i å bygge bro mellom lean, smidig designtenkning, kundesentrisitet og produktledelse. I det siste har jeg brukt mye tid på å fokusere på produktledelse og på å implementere mål og nøkkelresultater.
Og fortell meg mer om din interesse for Objectives and Key Results, OKRs?
Ja, jeg er veldig lidenskapelig opptatt av OKR-er. Det har vært et fokusområde for meg gjennom hele karrieren. Jeg begynte som designer og ble deretter designleder, med mål om å blande design med smidig programvareutvikling. Men jeg møtte stadig på den samme utfordringen: å sette effektive mål og insentiver for teamene. I løpet av de siste 15 årene har jeg jobbet med dette. Jeg tror at når OKR-er gjøres på en god måte, fører de til organisatorisk smidighet, kundefokus, teamarbeid og fremragende produkter.
Før vi går nærmere inn på det, kan du forklare OKR for publikum?
OKR, eller Objectives and Key Results, er et rammeverk for målsetting som er utviklet for team. Det legger vekt på å sette kvalitative mål for å justere teamets fokus og retning. Målene gir svar på spørsmålet: Hvorfor gjør vi dette arbeidet? I tillegg inkluderer OKR-er kvantifiserbare nøkkelresultater som viser om vi har nådd målene våre.
Vi legger vekt på en grunnleggende forskjell i hvordan vi definerer OKR-er. Vi mener at nøkkelresultater må måle utfall, særlig endringer i menneskelig atferd. Det betyr at vi fokuserer på menneskene vi betjener – kundene eller forbrukerne våre. Når vi observerer meningsfulle endringer i atferden deres, vet vi at vi har lykkes med å nå målene deres og våre egne mål. Det er slik vi definerer OKR-er.
Du nevnte bakgrunnen din innen design. Det sies ofte at det er utfordrende for designere å sette nøkkelresultater. Hva tenker du om dette?
Jeg mener ikke at vi bør sette mål spesifikt for de enkelte fagområdene. I stedet bør fokuset være på å bygge tverrfunksjonelle team – som kombinerer produktdesign, ingeniørarbeid og andre områder – for å løse kunde- og forretningsproblemer i fellesskap. Med denne tilnærmingen tildeles OKR-er til hele teamet, slik at de lykkes eller mislykkes sammen. Det handler ikke om at én person gjør jobben sin, mens andre ikke gjør det. Alle deler OKR-en.
Selv om du kan ha disiplinspesifikke OKR-er, bør de dreie seg om å forbedre selve disiplinen snarere enn produktet. Du kan for eksempel sette et mål og et nøkkelresultat for å forbedre design- eller ingeniøravdelingen internt. Dette fokuserer på å optimalisere teamstruktur, prosesser, rekruttering og det å beholde medarbeidere. Når det gjelder produktsentrerte mål, bør OKR-ene derimot involvere alle som bidrar til produktutviklingen.
Noen selskaper jeg har snakket med, implementerer OKR-er på individnivå. Hva er dine tanker om den tilnærmingen?
Jeg mener det er feil. Når OKR-er fastsettes for enkeltpersoner, flyttes fokuset over på å endre den enkeltes atferd. Dette kan gjøre det utfordrende å måle fremgangen nøyaktig, og enkeltpersoner kan bli fristet til å manipulere systemet for å nå målene sine, spesielt hvis bonuser eller forfremmelser er knyttet til prestasjoner. La oss ta et eksempel: En programvareingeniør setter seg et mål om å bli en «10X-ingeniør» og fullfører programmeringskurs, leser bøker og tar nettkurs. Men gjør det å fullføre disse oppgavene dem virkelig til en «10X»-ingeniør? Det er uklart. OKR-er er utformet for teambasert målsetting.
Dette reiser imidlertid spørsmålet: Hva skal være prestasjonsstyringskriteriene for enkeltpersoner hvis OKR-er er teambaserte? Tradisjonelt måles suksess ut fra produksjon og leveranse – har du skapt produktet eller ikke? Men det er sjelden vi måler om folk faktisk bruker produktet.
For å løse dette må vi løsrive belønninger og insentiver fra OKR-er for å hindre at systemet blir manipulert. I tillegg bør vi fokusere på indikatorer som beslutningstaking, kundeforståelse, kunnskapsdeling og samarbeid for å måle suksess. Det kan være utfordrende å definere nøyaktige måleparametere for disse, og det er en av grunnene til at OKR-er ofte mislykkes. Implementering av OKR-er handler ikke bare om konseptet; det handler også om å navigere i kompleksiteten ved resultatstyring.
Hvordan bedømmer vi individuelle prestasjoner i et teamfokusert målsettingsoppsett?
Bare for å presisere at jeg ikke er HR-ekspert. Min erfaring er at suksess i team jeg har vært en del av, ledet eller gitt råd til, hovedsakelig har blitt målt i resultater og leveranser. Det er enkelt å måle: Fullførte du oppgaven eller ikke? Men det er sjelden at belønningen er knyttet til om folk faktisk bruker det som produseres. Så hva bør vi prioritere? For det første bør vi koble belønning fra antall arbeidstimer, ettersom folk ellers har en tendens til å lure systemet. Husker du Wells Fargo-skandalen? For det andre bør vi fokusere på hvordan beslutninger tas, innsatsen for å forstå kunden og evnen til å dele kunnskap og samarbeide effektivt. Det kan være vanskelig å fastsette eksakte måltall for disse områdene, og det er en av grunnene til at OKR-er ofte har problemer. Det er vanskelig å integrere resultatstyring i slike rammeverk, og det blir ofte oversett.
Jeg har snakket med bedrifter og ledere som har sluttet å bruke OKR etter gjentatte fiaskoer. De tok det i bruk for mange år siden, men syntes det ble for komplisert, spesielt i overgangen fra årlige til kvartalsvise sykluser. Hvilke råd vil du gi disse selskapene? Hvordan kan de lykkes med OKR?
Vi har faktisk satt sammen en omfattende bok som tar for seg alle disse problemstillingene, kalt«Who Does What by How Much«, som etter planen skal utgis i april 2024. Det springende punktet er dette: Å implementere denne tilnærmingen krever solid støtte ovenfra og ned. Det er viktig å forstå at det vil medføre noen innledende kostnader og en læringskurve, og at vi må justere kursen underveis. I begynnelsen kan det hende at vi overbelaster kalenderen med møter, eller omvendt, at vi ikke planlegger nok. Det kan til og med hende at vi måler feil ting eller overser viktige måleparametere. Men det er her engasjement og støtte kommer inn i bildet. Vi trenger støtte fra ledelsen og fleksibilitet til å eksperimentere og lære av feil, akkurat som vi gjør med produktene og tjenestene våre. Hvis vi er villige til å tilpasse oss og gjenta, vil fordelene etter min mening langt overgå utfordringene.
Kan du gi noen generelle råd? Hvor mange mål og nøkkelresultater bør for eksempel en bedrift og et team sikte mot? Hva er en ideell syklusstruktur? Kan du dele konkrete metoder som har vist seg å være effektive?
I et ideelt scenario bør hver forretningsenhet ha ett mål og opptil tre nøkkelresultater. Med flere enn det risikerer du å utvanne fokuset. Målsettingen strekker seg vanligvis over et år, mens nøkkelresultatene skifter hvert kvartal, men ikke alltid. Teamene bør møtes ukentlig for uformelle innsjekkinger og kommunisere regelmessig med ledelsen via e-post eller Slack. Månedlige fremdriftsrapporter og kvartalsvise OKR-gjennomganger med ledelsen bidrar til å sikre samsvar og korrigere kursen når det er nødvendig.
Det er viktig å huske på at verken målet eller nøkkelresultatene bør diktere en bestemt løsning. I stedet bør teamene fokusere på å finne den beste tilnærmingen ved hjelp av metoder som produktoppdagelse, designtenkning, lean startup og Lean UX. Å oppmuntre til og støtte denne utforskningen er avgjørende for å oppnå de ønskede resultatene.
Hva tenker du om å innlemme «business as usual»-oppgaver i OKR-ene? Mener du at de ikke bør inkluderes i OKR-rammeverket?
Kan det være komplisert eller forvirrende for en ansatt som bruker minst 70 % av dagen sin på inntektsgenererende oppgaver som er avgjørende for kundetilfredsheten? Hvordan skal vi balansere transformasjonsarbeid med «business as usual»?
For det første prioriterer OKR-er forretningsmålene for kvartalet, og de fleste teamene fokuserer deretter. Transformasjonsarbeid krever imidlertid et eget eierskap og interne OKR-er som er rettet mot organisasjonsendringer.
For å kunne utføre de vanlige oppgavene er eksisterende måltall som systemoppetid, DevOps, kundesenter og sikkerhet avgjørende. Dilemmaet ligger i om disse avdelingene skal optimalisere disse måleparameterne på egen hånd, eller om de skal samordne innsatsen med målene for kundeservice.
Salgsteam kan for eksempel motsette seg OKR-er og prioritere å nå tallene sine fremfor samarbeid. Omvendt kan stabilitets- og pålitelighetsteamene optimalisere systemets oppetid i det uendelige, noe som fører til spørsmålet om når nok er nok. Bør vi knytte forretningsenhetens måltall til måltall for kundeatferd? Ja, og det er en samtale det er verdt å fortsette.
Ja, det er vanskelig. Målene bør gi gjenklang hos alle i organisasjonen, så vi trenger bredere mål på bedriftsnivå for å inkludere og begeistre alle.
Ja, akkurat. Jeg mener, tenk på det. Hvis du er en stabilitetsingeniør, er det å legge til enda en nier etter desimaltegnet virkelig det som får deg ut av sengen om morgenen? Jeg har en klient som er besatt av dette – 4 niere, 5 niere. Men vil jeg virkelig sikte mot seks niere? Er det derfor jeg gjør det jeg gjør? Jeg er ærlig talt ikke sikker. Men la oss skifte gir og snakke litt om medarbeiderengasjement, for det er ikke alle som synes det er like spennende med transformasjonstrinn.
Hvordan kan du begeistre alle i selskapet hvis du implementerer OKR-er, er det umulig?
Det er fullt mulig, og det starter med at lederne viser den atferden de ønsker å se i teamene sine. Tradisjonelt dikterer ledere retningen med urokkelig selvtillit, men det vi egentlig trenger, er en vilje til å tilpasse seg basert på ny informasjon. Ledere bør gå foran med et godt eksempel og vise at det er greit å endre kurs når det viser seg at det er nødvendig. Ved å innrømme når de tar feil og tilpasse seg deretter, fremmer ledere en kultur for kontinuerlig forbedring og innovasjon. Når teamene ser denne åpenheten og smidigheten fra lederne, er de mer tilbøyelige til å omfavne produkt- og kundeoppdagelser, noe som fører til bedre produkter og større omsorg for kundenes behov.
Har du noe å tilføye om OKR-er?
OKR-er, som mange andre nye organisasjonsideer, kommer ofte med bagasje og dårlig ledelse. Men hvis vi stripper det ned til essensen – et kvalitativt mål og mål på menneskelig atferd for å måle suksess – er det ganske enkelt. Å starte i det små med ett eller to team, finne ut av det og deretter skalere opp er en smart måte å redusere risikoen forbundet med store endringer på.