Hjertelig velkommen til Caroline Lind!
Tusen takk skal du ha.
Hvordan ser du på mål?
Jeg er en målorientert person. Uten mål vet du egentlig ikke hva du jobber mot. Jeg ser på mål som et kompass, en retning i livet, både personlig og i karrieren.
Spennende! Fortell litt om deg selv og Sandqvist.
Sandqvist ble grunnlagt for 20 år siden av tre barndomsvenner: Anton, Dan og W. Plastian. Det startet som et hobbyprosjekt da de innså at det ikke fantes noen stilige vesker for menn på markedet. Helt fra begynnelsen fokuserte vi på minimalistisk design, funksjonalitet og bærekraft. I dag selger vi globalt og har både egne butikker og nettsalg.
Og hvem er du, Caroline?
Jeg er født og oppvokst i Nyköping, og jeg har studert økonomi og administrasjon. Jeg har alltid jobbet i detaljhandelen. Jeg startet min karriere på Åhléns i Stockholm og jobbet senere på Craft Sportswear i Borås. I 2015 ble jeg administrerende direktør i Sandqvist.
Hvordan får du en CEO-stilling?
Det var takket være gode ledere i Åhléns som løftet meg opp og ga meg muligheter til å vokse. En av mine tidligere ledere foreslo at jeg burde søke på en stilling som administrerende direktør, og det sådde et frø i meg. Noen år senere så jeg en annonse om at Sandqvist søkte etter en administrerende direktør, så jeg søkte og fikk jobben.
Hvilke roller hadde du før du ble administrerende direktør i Sandqvist?
Jeg begynte som innkjøpsassistent hos Åhléns og ble senere innkjøpsøkonom. Jeg har også jobbet som business controller og økonomidirektør. Hos Craft Sportswear var jeg ansvarlig for produktsortimentet.
Var det et mål for deg å bli administrerende direktør?
Nei, det var ikke et direkte mål til å begynne med. Men da sjefen min foreslo det, vokste tanken på meg. Jeg liker å utvikle og lede, så det ble et naturlig neste skritt.
Har du noen viktige mål akkurat nå, både personlig og profesjonelt?
Ja, jeg har mål både for meg selv og for Sandqvist. Personlig handler det om å holde meg frisk gjennom trening, ettersom jeg presterer bedre når jeg føler meg bra. På jobben fokuserer vi på fortsatt vekst, lønnsomhet og bærekraft.
Dere har innført fire dagers arbeidsuke hos Sandqvist. Hvordan kom det i stand?
Jeg ble inspirert av boken The 4-Hour Workweek. Boken fikk meg til å tenke på hvordan vi kan jobbe smartere og frigjøre tid. Etter pandemien begynte jeg å jobbe med å implementere en firedagers arbeidsuke, og med styrets støtte fikk vi det til.
Har du merket noen forskjell hos Sandqvist etter at vi innførte firedagers arbeidsuke?
Engasjementet og motivasjonen i teamet har økt betydelig, og det er noe vi måler. Vi har ikke sett noen store endringer i de økonomiske resultatene ennå, men vi har lært hvordan vi kan jobbe smartere.
Hvilke dager jobber du, og hvordan er arbeidsuken din strukturert?
De som velger å jobbe fire dager, kan ta fri mandager eller fredager. Vi har blitt enige om at alle skal jobbe sammen på tirsdager, onsdager og torsdager for å planlegge. Det er også mulig å jobbe kortere dager hvis det passer bedre.
Hvordan setter dere mål i Sandqvist?
Vi starter med å sette strategiske mål på ledelsesnivå, som deretter brytes ned til konkrete mål for team og enkeltpersoner. Alle er involvert i prosessen, noe som sikrer at teamene tar ansvar for sine egne mål.
Hvor mange prioriteringer har dere i Sandqvist akkurat nå? Og hvordan følger dere med på fremdriften?
Vi har fem prioriteringer som vi jobber med. Det kan være utfordrende å få alle til å jobbe mot de samme målene og å sikre at alle aktiviteter bidrar til det overordnede målet. Det er viktig å følge opp målene kontinuerlig.
Hva er tidslinjen din – årlige eller kvartalsvise mål?
Vi setter oss årlige mål, men fordi vi lever i en verden som endrer seg så raskt, skjer det alltid ting underveis. Derfor sjekker vi innom hvert kvartal for å justere om nødvendig. Så ja, vi har årlige mål med kvartalsvise gjennomganger.
Med tanke på det nåværende økonomiske klimaet, som lavkonjunkturen, er jeg ikke sikker på hvordan resultatene deres har vært. Men hvordan samler du teamet og holder alle motiverte når det oppstår utfordringer? Hvordan håndterer du en situasjon der du ikke når et mål, og hvordan gjenvinner du energien til å fortsette å jobbe mot det overordnede målet?
Det er alltid utfordrende, men jeg tror nøkkelen er å ha et tankesett som gjør at du ikke ser på det som en fiasko. I stedet bør man reflektere over hva som gikk bra, hva man kan lære av det og hvordan man kan gjøre det bedre neste gang. På den måten kan du alltid ta med deg noe positivt fra opplevelsen og unngå å føle at du har mislyktes. Det er med andre ord viktig å se på det som en læringsmulighet i stedet for en fiasko. Jeg synes også det er greit å ikke alltid nå målene dine, så lenge du lærer av det.
Jeg er enig, og det føles som om lederskapet har endret seg i dag. Da jeg begynte å jobbe i 2011, var det ofte et mer tradisjonelt syn der det å mislykkes var uakseptabelt. Nå hører jeg mer av det du sier, og det er veldig interessant. Det føles som om det har skjedd et stort skifte i løpet av det siste tiåret. Har du noen gang jobbet i en organisasjon der det var veldig strengt å nå målene, og der det fikk konsekvenser hvis man ikke gjorde det?
Egentlig ikke. Selvfølgelig får det alltid konsekvenser, men ikke på en negativ måte. Det handler mer om å justere underveis. Jeg har jobbet i organisasjoner der eierne har en langsiktig horisont, noe som har påvirket kulturen. Selv da jeg jobbet i et børsnotert selskap, var fokuset alltid på langsiktig vekst i stedet for bare å oppnå kortsiktige kvartalsresultater. Det handler om å forstå at vi ofte overvurderer hva vi kan oppnå på kort sikt, men undervurderer hva som er mulig på lang sikt.
Det er et godt poeng. Når jeg implementerer OKR-er i organisasjoner, legger jeg noen ganger merke til at styrer og eiere har ulike perspektiver. Mens noen forventer at du skal nå 100 % av målene dine, handler OKR-er om å feire når du når rundt 70 %, fordi det viser at målene var utfordrende nok. Dette kan noen ganger skape konflikt. Samtidig ser jeg ofte en forskjell mellom de som jobber med transformasjon – der fokuset er på hvor selskapet skal være om 5-7 år – og de som jobber med «business as usual», som de daglige oppgavene med å ta vare på kundene. Hvordan tror du disse to tilnærmingene til målsetting kan sameksistere?
Jeg tror det handler om å ha et klart skille mellom langsiktige og kortsiktige mål. Hvis vi for eksempel snakker om å gå inn på et nytt marked, må vi også sørge for at vi fortsatt betjener de eksisterende kundene våre. Det er avgjørende at alle forstår hvordan de bidrar til både den daglige driften og den fremtidige utviklingen. Så ja, de må definitivt eksistere side om side, men vi må snakke om dem i form av kortsiktige og langsiktige mål.
Det høres klokt ut. For å gå tilbake til selskapets mål, hvordan bryter dere dem ned til team- og individnivå hos Sandqvistt?
Her er hvordan vi gjør det: Vi starter med ledergruppen, der vi definerer prioriteringene. Deretter utpeker vi en ansvarlig person for hvert mål, og de bryter det ned til teamene sine. Lederne følger så opp på individnivå. Men det som er viktig, er å involvere alle i prosessen. Hvis målene bare blir presset ned fra toppen, føler ikke folk seg like engasjerte. Derfor mener jeg det er viktig å gi teamene og medarbeiderne en sjanse til å være med på å sette målene. Det skaper energi og motivasjon.
Ja, absolutt. Men tror du enkelte avdelinger er flinkere til å sette egne mål enn andre, eller bør prosessen være lik for alle team?
Det er sant at ulike avdelinger har ulike forutsetninger. Salgsteamet har for eksempel ofte klare KPI-er å jobbe mot, mens mer kreative avdelinger kanskje synes det er vanskeligere å sette konkrete mål. Men jeg tror at man alltid kan finne et felles grunnlag når det gjelder resultater og nøkkeltall man ønsker å følge med på.
Ja, salgsteamets resultater er en del av budsjetteringsprosessen, noe som ikke er helt det samme som å sette mål. Men resten kan være mer forhandlingsbart.
Nettopp, og for eksempel økonomiavdelinger, som ofte jobber med repetitive oppgaver, trenger å forstå hvordan arbeidet deres bidrar til det overordnede målet. Hvis de avslutter regnskapet i tide, har vi bedre data for oppfølging. Alle avdelinger kan bidra til det større bildet, selv om oppgavene deres ser like ut hver måned.
Ja, og selv en økonomiavdeling kan påvirke kundeopplevelsen. Hvordan fakturaer sendes, betalingsprosessen – det er også en del av kundeopplevelsen. Alle avdelinger kan tenke mer proaktivt og vurdere hvordan de kan automatisere prosesser og skape tid til andre ting. Har dere i Sandqvist noen suksesshistorier å dele, der dere har nådd et mål og feiret det på en eller annen måte?
Ja, vi har hatt mange suksesser i løpet av de ni årene jeg har vært i selskapet. Men hvis jeg skal nevne noe spesielt, må det være innføringen av firedagers arbeidsuke. Det er noe vi er veldig stolte av som team, fordi det viser at vi kan jobbe annerledes og likevel lykkes.
Hvordan feirer du disse små seirene i Sandqvist?
Det viktigste er å snakke om dem og fremheve dem. Det trenger ikke alltid å være noe stort. Når vi for eksempel får en ny kunde eller implementerer en ny automatisering, nevner vi det og feirer det sammen, om det så bare er i et møte.
Det er interessant. Du nevnte tidligere at du setter deg mål både på jobb og privat. Hvordan setter du deg mål når det gjelder helse og trening?
Ja, helse og trening er veldig viktig for meg, fordi jeg tror at når du føler deg bra, presterer du godt. Jeg føler meg bra når jeg trener, og det tror jeg mange gjør. Så jeg ser på det og tenker på hvordan jeg ønsker å strukturere det. Jeg har satt meg et mål for hvor mange treningsøkter jeg ønsker å gjennomføre hver uke. Så setter jeg meg også prestasjonsmål, som å klare et visst antall chin-ups eller å bli sterkere. I sommer satte jeg meg et mål om å begynne å løpe fordi jeg ønsket å få mer bevegelse inn i hverdagen, så jeg satte meg det målet, og nå gjør jeg det.
Det holder motivasjonen oppe, da?
Ja, jeg tror mye handler om å opprettholde kontinuitet i rutinene. Det er ikke alltid like gøy å trene, løpe en tur eller trene styrke, men jeg visualiserer ofte hvordan jeg føler meg etterpå. Så hvis det føles tøft eller kjedelig, minner jeg meg selv på hvor bra jeg føler meg etter at jeg har gjort det. Jeg vet at det får meg til å føle meg bra, så det motiverer meg til å gjennomføre det.
Har du noen tips til andre som sliter med kontinuitet, og til dem som ikke synes visualisering fungerer like godt?
Ja, jeg tror at med visualisering kan du jobbe med å se det for deg – se for deg den følelsen du ønsker å oppleve. Hvordan føles det når jeg gjør dette? Ofte har vi en tendens til å se på oppgaver som en byrde, og vi overbeviser nesten oss selv om at de er vanskelige. Når du endelig tar fatt på oppgaven, innser du ofte at «det gikk jo bra; det var mest fordi jeg overbeviste meg selv om at det kom til å bli en tøff utfordring».
Så jeg tror mye av det handler om å jobbe med tankesettet ditt og se for deg at du oppnår ting. Igjen, du bør ikke legge lista for høyt hele tiden. Ta trening som et eksempel – det er så lett å relatere til. Hvis du ønsker å være mer aktiv, er 15 minutter bedre enn ingenting. Ikke begynn med å si at du skal løpe en kilometer hver dag, for det vil du sannsynligvis finne umulig. I stedet kan du si at du skal løpe en mil i uken, og så kan du dele det opp over fire dager, noe som gjør det mindre skremmende. Da begynner du å bygge opp den gode vanen.
Caroline, har du noen avsluttende tanker du vil dele med leserne når det gjelder mål?
Ja, jeg vil påstå at du må tenke langsiktig og ikke undervurdere hva du kan oppnå over tid. Det er viktig å huske på. Og ikke glem å følge opp resultatene dine og feire de små seirene underveis. De skaper energi, glede og motivasjon. Tusen takk for at jeg fikk komme.