Amanda Lundeteg, administrerende direktør i Allbright, om strategier for å skape likestilling i næringslivet 💪

Amanda Lundeteg, administrerende direktør i Allbright, om strategier for å skape likestilling i næringslivet 💪

Amanda, som administrerende direktør i Allbright, en stiftelse som jobber for å fremme likestilling og mangfold i lederstillinger, hva betyr egentlig «kommunisere mer» for deg?

For meg som jobber med påvirkningsarbeid, er det avgjørende å gjøre språket tilgjengelig. Forenkle begreper og gjøre forskning forståelig. Jeg har en fantastisk svigermor som hver gang jeg har vært på TV eller snakket på radio, sier hun alltid: «Å, det var så gøy å høre på deg! Det er slik folk forstår.» Og det gjør meg så glad, for jeg ser det som en viktig del av mitt og Allbrights oppdrag – å gjøre komplekse emner og begreper forståelige.

Kan du fortelle oss litt mer om deg selv? Du nevnte før vi startet intervjuet at du gikk fra å være praktikant til å bli administrerende direktør i Allbright. Det er ganske bemerkelsesverdig. Kan du fortelle litt om hvordan reisen frem til du ble administrerende direktør var?

Jeg studerte økonomi ved Uppsala universitet og var litt sent ute når det gjaldt likestilling og mangfold. Jeg hadde et noe stereotypt syn på bedriftsledere, som ligner på det jeg prøver å påvirke i dag. Jeg tenkte: «Hvis du er tøff og selvsikker, som menn, så vil du lykkes som kvinne.» Så fikk jeg mye kunnskap om strukturer, normer og fordommer fra en klok venninne som studerte kjønnsstudier. Gradvis, med hennes veiledning, begynte jeg å legge merke til ting rundt meg.

På seminarene gikk vi for eksempel alltid ut fra at konsernsjefen var en mann, selv om konsernsjefen ikke hadde noe spesifikt kjønn i saken. Jeg begynte å innse at jeg som ikke-hvit kvinne kanskje ikke hadde de samme mulighetene som mine mannlige medstudenter. Så jeg begynte å google hvordan jeg kunne endre på dette, og snublet over Allbright, en nyetablert organisasjon som lister opp selskaper uten kvinner i lederstillinger. Jeg tok kontakt, tilbød meg å hjelpe til gratis som praktikant og engasjerte meg. Jeg lærte mye gjennom intervjuer, startet en blogg, og til slutt, da vår forrige administrerende direktør, Anna, skulle gå av, ble jeg spurt om å være med i prosessen for å bli administrerende direktør, noe jeg takket ja til med glede.

Jøss, for en reise! Kan du fortelle oss om Allbrights oppdrag og hvordan det er finansiert? Hvor mange ansatte har dere, og hva er de viktigste målene fremover?

Vi ble grunnlagt av finansmannen Sven Hagströmer, som også er en av våre finansfolk. Vår styreleder, Mikaela Berglund, var administrerende direktør i et executive search-firma som jobbet med lederrekruttering. De snakket mye om hvorfor næringslivet ser ut som det gjør, hvorfor det er så få kvinner, og bestemte seg for å utforske og ta tak i disse spørsmålene. Sven var veldig nysgjerrig og ville forstå hvorfor, og Mikaela visste at det fantes en pool av kvalifiserte kvinner som var klare for lederroller. Dette førte til dannelsen av Allbright med ambisjonen om å undersøke og vise fakta. I dag diskuterer vi mye og utforsker årsakene til at kvinner og minoriteter møter utfordringer når det gjelder å avansere. Men vi trenger fortsatt kunnskap, og vi trenger også å synliggjøre den faktiske situasjonen. Mange vet om underrepresentasjonen av kvinner, men de er ikke klar over hvor ille det faktisk er.

Allbright gjennomfører hvert år en undersøkelse om kjønnssammensetningen i aksjemarkedets ledergrupper. Nylig så vi også på hudfarge for å si noe om mangfoldet. Vi har undersøkt alder og andre faktorer. En del av oppdraget vårt er å øke bevisstheten og spre kunnskap om disse spørsmålene. Den andre delen er å være til stede i selskapene og faktisk hjelpe dem med å gjøre fremskritt når det gjelder mangfold, likestilling og inkludering (DEI).

Hvorfor er vi ikke likestilte? Det er sikkert flere faktorer som spiller inn, men kan du prioritere dem eller trekke frem noen?

Det er hovedsakelig fordi beregningene for menn og kvinner er så forskjellige. Det finnes en fascinerende studie kalt Hans og Hanna, som er gjennomført i ulike deler av verden. I en versjon som ble gjort i Oslo på Handelshøyskolen blant studenter, ble to grupper fortalt om en leder. Den ene gruppen fikk høre om en leder ved navn Hans, og den andre gruppen fikk høre om en leder ved navn Hanna. Historiene var identiske, bare navnene var forskjellige. Studentene ble deretter bedt om å evaluere Hans eller Hanna ut fra ulike parametere. For eksempel: «Liker du denne lederen?» Resultatene var nedslående, fordi en høyere prosentandel likte Hans. De ble også spurt om de kunne tenke seg å gå ut og ta en øl med sjefen etter jobb, og også her var det en høyere prosentandel som svarte positivt på Hans.

Studien viser at vi har disse normene og forventningene til hvordan en leder skal se ut, og disse normene er basert på det som alltid har vært – hvite, eldre menn. Det påvirker oss på måter vi kanskje ikke engang er klar over. Når vi ser på en CV, blir vi påvirket av disse fordommene. Det blir ofte nevnt at kvinner må være mer selvsikre, men det er utfordrende når målene for suksess er forskjellige. En mann kan oppfattes som selvsikker, mens en kvinne i samme situasjon kan oppfattes som for selvsikker. Disse fordommene spiller en viktig rolle.

Det er utrolig interessant at nøyaktig de samme historiene med forskjellige navn gir forskjellige oppfatninger. Hvorfor er det så inngrodd i oss?

Vi er faktisk så vant til å se menn i lederposisjoner. Historisk sett har menn hatt disse rollene. Så jeg tror at når mange lukker øynene og tenker på en sjef, er det ofte en mann vi ser for oss. Det tar tid å endre dette, fordi det sitter så dypt i oss, og det er viktig å være klar over at vi dømmer kvinner og minoriteter hardere selv om vi har samme erfaring og kompetanse. Ikke minst for rekrutterere er det avgjørende å være klar over dette.

Jeg så et innslag med Claudia Goldin, en likestillingsekspert. Hun fremhevet at når folk, særlig kvinner, får barn, har ulikheten en tendens til å øke. Selv i stressende jobber velger kvinner ofte mindre krevende roller etter at de har fått barn for å prioritere familieomsorg, bevisst eller ubevisst.

Men det er sånn det er, det er det vi ser også, og jeg er også nesten 40 år. Jeg har fått mine to barn, og jeg har mange venner som er utrolig bevisste på disse spørsmålene. De lever med partnere som er opptatt av likestilling. I min omgangskrets ser jeg nettopp det – det er lett å gli inn i gamle mønstre hvis man ikke har lagt en plan eller bestemt seg på forhånd for å dele ansvaret likt. Når barnet kommer, blir det ofte sett på som fint å ta ut foreldrepermisjon, men ikke alltid, og man har en tendens til å falle inn i disse gamle mønstrene fordi det ligger dypt i oss.

Er hovedutfordringen for likestillingen først og fremst knyttet til det å få barn, eller er det andre faktorer som spiller inn?

Når det gjelder karriere, handler det ikke bare om at kvinner tar ut foreldrepermisjon. Kvinner velger ofte deltidsarbeid for å kunne hente og bringe i barnehagen, noe som påvirker inntekten og den langsiktige økonomiske tryggheten deres. Dette bidrar til lønnsgapet mellom kvinner og menn, men det er også et problem at rekrutteringen favoriserer menn. Normer og fordommer på arbeidsplassen skaper hindringer for kvinner, selv om de viser gode resultater når de kommer tilbake i jobb.

Så hvilke tiltak mener Allbright at arbeidsgivere kan gjøre?

Vi i Allbright mener at arbeidsgivere aktivt bør vurdere og ta tak i kjønnsubalanser. Bedrifter som er anerkjent for likestilling, gjennomfører ofte undersøkelser for å måle de ansattes erfaringer med inkludering. Selv om det er viktig å sette tallfestede mål, er det like viktig å skape en inkluderende arbeidskultur. Dette innebærer å skape et innbydende miljø, eliminere diskriminerende atferd og fremme ulike aktiviteter.

Hvordan ligger Sverige an i en global sammenheng?

Sverige, som en gang var et foregangsland når det gjelder likestilling, står nå overfor utfordringer. USA og Storbritannia har gått forbi Sverige både når det gjelder likestilling og mangfold i lederroller. Samtidig har land som Tyskland og Frankrike, til tross for at de startet med mindre gunstige forutsetninger, gjort betydelige fremskritt når det gjelder å øke antallet kvinner i lederstillinger.

Hva kan være årsakene til Sveriges tilbakegang?

Til tross for historiske fremskritt ser det ut til at Sverige hviler på laurbærene. Det er en risiko for selvtilfredshet, der man feirer det man har oppnådd uten å erkjenne behovet for kontinuerlig innsats. Dette kan føre til at Sverige blir forbigått av land med en mer dynamisk og proaktiv tilnærming til likestilling.

Du snakket litt om hvordan selskaper bør jobbe, kan du utdype dette litt mer?

Selskapene må nå konkurrere med mange andre problemstillinger. Det er mye fokus på miljø, med mange direktiver knyttet til miljø som selskapene må forholde seg til. Men nå har vi også CSRD-direktivet, og likestilling og mangfold er en del av det. Derfor er det viktig å overvåke selskapene og sørge for at de overholder direktivet.

Det er også viktig at alle ansatte der ute legger press på arbeidsgiverne sine og spør hvordan de tar tak i disse problemene, og om det er mer som kan gjøres. Samarbeid på arbeidsplassene er avgjørende, fordi det ofte er de ansatte som setter i gang slike initiativer. Det er arbeidsgiveren, ledelsen og styret som må vise at dette er prioriterte spørsmål. Det er da det skjer fremgang, men vi ser ofte at det er ildsjeler, de ansatte, som er utgangspunktet for slike initiativer.

Så alle må jobbe sammen for å øve press, og det er avgjørende. Jeg synes det er veldig bra at Claudia Golden får Nobelprisen nå. Det bidrar til å sette disse spørsmålene høyt på dagsordenen igjen. Dessuten vil flere land i Europa bli underlagt en kvotelov. Sverige er unntatt, men uansett hva man måtte mene om kvotering og trusselen om kvotering, tror jeg det vil bidra til flere debatter om disse spørsmålene.

Hva mener du og Allbright om kvotering?

Vi i Allbright har alltid hatt tro på næringslivets evne til å oppnå kjønnsbalanserte styrer på egen hånd. På styrenivå gjør vi det faktisk ganske bra, med en kvinneandel på 36 %, bare 4 prosentpoeng unna intervallet 40-60. Det ser imidlertid mye verre ut i ledergruppene, der vi ligger på 28 % kvinner.

Det skjer altså fremskritt på styrenivå, og vi er nær ved å oppnå kjønnsbalanse der om noen år. Men hvis fremgangen stopper opp, slik den gjorde da trusselen om kvotering forsvant i noen år, er vi absolutt villige til å revurdere vår holdning til kvotering. Det er avgjørende at bedriftene viser et genuint engasjement for at vi skal tro på dem. Allbright ser på sin rolle som næringslivets mest kritiske venn – vi pusher dem, men vi tror også på deres evne, og ideelt sett er det ikke nødvendig med kvotering. Det beste scenariet er at næringslivet når disse målene på egen hånd.

De som er imot kvotering, hevder ofte at de ikke vil få den mest kompetente personen til stillingen. Er dette sant?

Hovedargumentet jeg ofte hører mot kvotering, er at kvinner ikke ønsker å være symbolsk ansatt. I noen tilfeller kan det være sant at noen kvinner ikke ønsker det. Men jeg snakker også med mange kvinner som føler seg trygge på sin egen kompetanse og ikke har noe imot det. Så jeg synes ikke det argumentet er overbevisende. Jeg er heller ikke enig i argumentet du nevnte om at de mest kompetente ikke vil bli valgt. Ser vi for eksempel på kvotering i Norge, ser vi at den samlede kompetansen i styrene har økt med kvinners inntreden fordi kvinnene som ble oppnevnt, hadde mer erfaring og høyere utdanning. Så det argumentet holder heller ikke. Det sterkeste argumentet mot kvotering er, som jeg nevnte tidligere, at Sverige har gjort betydelige fremskritt når det gjelder kjønnsdiversitet i styrene uten kvotering. Det hadde vært flott om vi faktisk kunne nå det målet og vise at det er mulig uten kvotering.

Jeg har hørt et annet argument om at kvinner kanskje ikke ønsker disse stillingene i like stor grad, at mange kvinner ikke aspirerer til høyere lederstillinger. Finnes det noen forskning som støtter det?

Nei, det Allbright har sett, er at kvinner ønsker seg lederstillinger. De ønsker å avansere i karrieren og uttrykker et ønske om høyere lønn. Det er en myte at kvinner ikke er selvsikre i lønnsforhandlinger, men det vi ser, er at når kvinner velger å forlate stillingene sine, er det ofte fordi lederne stiller større spørsmålstegn ved dem, og fordi de mangler den samme støtten internt i organisasjonen som menn føler at de har. Vi ser også at selskaper ofte utnevner kvinner til stillinger når de er i krise, noe som gir dem dårligere forutsetninger for å utøve lederskap. Det er tøffere for kvinner i lederstillinger, så det er ikke overraskende at noen velger å slutte. Vi kan ikke bare sette ambisiøse mål for representasjon, vi må også legge forholdene til rette for at kvinner skal lykkes i disse rollene.

Vil vi noen gang oppnå likestilling mellom kjønnene?

Det er jeg helt overbevist om at vi kommer til å gjøre. Det må man være, ellers ville vi bare gitt opp disse spørsmålene. Jeg tror ikke det vil skje i min levetid, men visse aspekter vil utvikle seg. Sammenlignet med da vi startet, har andelen kvinner i lederroller doblet seg. Så det skjer ting, og samtaler som dette, der folk påpeker at visse kommentarer ikke er passende, enten det er i en liten eller stor sammenheng, bringer oss fremover. Hvis vi ikke tar tak i disse spørsmålene, kan vi stå overfor en situasjon som i Polen, der abortretten plutselig er truet.

Vi må være årvåkne og ikke ta disse spørsmålene for gitt. Kanskje vil vi ikke oppnå likestilling i alle familier, med lik deling av foreldrepermisjonen, men i de fleste familier vil vi kanskje se en mer balansert deltakelse. Det vil heller ikke være likt på alle arbeidsplasser, men på noen arbeidsplasser kan det være en overrepresentasjon av kvinner, og på andre arbeidsplasser kan det være en overrepresentasjon av menn. Så i en bredere forstand vil vi definitivt kunne oppnå likestilling mellom kjønnene.

Det siste spørsmålet handler om hvorvidt selskapene bør måle dette internt. Hvilke KPI-er mener Allbright at selskaper bør følge for å bli mer likestilte og inkluderende?

Tenk for eksempel på lønn, blant annet. Selv om jeg har understreket at det ikke er det mest avgjørende aspektet ved arbeidet, bør man likevel se på representasjon og følge med på det. Rekruttering er avgjørende, og her er det mye rom for forbedring og profesjonalisering. Men det viktigste, vil jeg si, er å finne KPI-er for å måle kulturen. Det er dette rådgivnings- og utdanningsavdelingen vår jobber mye med. Det handler ikke bare om å oppnå mangfold; man må være klar over at rekruttering av ulike perspektiver og mennesker med ulik bakgrunn vil føre til friksjon. Det må ledelsen håndtere, og det er viktig at man ikke forventer at alt skal være enkelt og hyggelig bare fordi det er mangfold. Som på alle andre områder er det viktig å søke hjelp fra eksperter, som Allbright, når man mangler tilstrekkelig kunnskap.

Vil du lære mer om målsetting? Sjekk ut OKR-guiden vår.

More to explore 😍

Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital

Pernilla Wihlborg fra Baseload Capital: Hvordan EOS endret selskapets struktur og vekst

I denne episoden gjester vi Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital, for å snakke om hennes reise og hvordan EOS

Linnea Bolter, reporter fra Dagens Industri om hennes karriere og mål i næringslivet

Varmt velkommen, Linnea Bolter!  Stort takk! Veldig gøy å være her. Du jobber som reporter i Dagens Industri. Kan du

SaaS-selskapet NOQX bytter navn til Noxit – en ny æra for målstyring 

SaaS-selskapet NOQX bytter nå navn til Noxit, som står for «No Excuses, Inspiring Targets». Navneendringen markerer en ny fase for

Want to reach your goals?