I dagens episode møter jeg Patrik Frisk fra Reju. Han har en lang internasjonal karriere og har ledet store varemerker som Under Armour, Timberland og ALDO Group. Vi snakker om hans reise som leder, hans forhold til mål og hvordan man får team til å dra i samme retning.
Patrik Frisk, velkommen til Nå mål. Kan du fortelle om deg selv? Jeg vil selvfølgelig høre mer om reisen din, men begynn gjerne med å fortelle: Hvem er Patrik?
Patrik Frisk er en person som startet livet sitt i Åkersberga utenfor Stockholm og som siden har hatt en svært internasjonal reise. Jeg har jobbet i elleve land og bodd i tolv, fra Australia og Asia til Europa, USA og Canada.
Jeg har jobbet i tekstilbransjen i over 35 år. Veien min inn kom tidlig, blant annet gjennom W. L. Gore & Associates, der jeg fikk være med da høytytende materialer og outdoor-segmentet vokste raskt. Derfra gikk jeg videre til større roller i både nordiske og globale selskaper.
Før Reju jobbet jeg med selskaper som Under Armour, The North Face, Timberland og ALDO Group. Jeg har hatt privilegiet av å lede virksomheter innen tekstil, sko og tilbehør, og å jobbe gjennom hele verdikjeden, fra materialer og produkt til distribusjon, butikk og e-handel. I dag er jeg CEO for et kjemiteknisk ingeniørselskap, noe som kanskje ikke var den mest åpenbare destinasjonen da jeg startet karrieren min.
Du har jobbet med store globale merkevarer og reist mye. Nå har du gått over til tekstilgjenvinning. Hva er din nåværende rolle
Det interessante er at man kan jobbe et helt liv med å selge ting og plutselig innse at produktene ikke har noe hjem når de er ferdig brukt. Jeg husker tydelig 4. januar 2016 i Montreal, da jeg innså at den gamle modellen hadde nådd veis ende. I Vesten ble det ikke lenger åpnet nye kjøpesentre, og vekst handlet ikke lenger om ekspansjon på samme måte. Samtidig ble det tydelig at tekstilbransjen produserer enorme mengder produkter uten en fungerende sirkulær løsning.
Da jeg senere jobbet i Under Armour, ble det enda tydelig for meg hvor stor utfordringen rundt polyester var. En stor del av all tekstil blir kastet eller brent på slutten av livssyklusen. Det er verken bærekraftig eller en god økonomisk modell. Det var der reisen min mot tekstilresirkulering og sirkulær økonomi startet.
Hvem kom du i kontakt med da du begynte å tenke i disse banene?
Jeg ba materialteamet vårt i Under Armour om å lete etter alternativer, og da fant jeg IBM. Det er kanskje ikke det første selskapet man tenker på når det gjelder polymerutvikling, men de hadde en innovasjon som gjorde det mulig å bryte ned polyester på molekylært nivå og bygge det opp igjen.
Hvis man kan gjøre det i stor skala, er det noe av en «holy grail» innen tekstil, siden blandingen av fibre og kjemikalier i dagens tekstiler gjør resirkulering svært vanskelig. Vi så potensialet og startet derfor et samarbeid med IBM og Technip Energies. Det ble grunnlaget for det som senere ble Reju.
Men har du forlatt Under Armour nå?
Ja. Da jeg forlot Under Armour i 2022, ba mine tidligere partnere i IBM og Technip Energies meg om å fortsette arbeidet med å kommersialisere teknologien. På det tidspunktet hadde vi allerede flyttet teknologien fra IBMs laboratorium i California til Frankfurt, der Technip Energies hadde riktig kjemi- og polymerkompetanse. Vi hadde også et pilotanlegg der. Da beslutningen om å bygge en større demofabrikk kom, trengtes det noen som kunne drive arbeidet fullt ut. Da valgte jeg å fortsette, fordi jeg hadde sterk tro på løsningen og så det langsiktige potensialet.
Hvor langt har dere kommet nå? Nå er det 2026.
Den første store målsettingen var å bygge en demofabrikk på 1 000 tonn for å vise at teknologien fungerte i større skala. Det var en investering på over 300 millioner kroner.
Før vi bygde, måtte vi også forstå om markedet faktisk fantes. Derfor brukte vi begynnelsen av 2023 på å analysere både muligheter og utfordringer. Da arbeidet var ferdig, etablerte vi Reju i løpet av 2023 og begynte å bygge fabrikken i Frankrike i september samme år. Fabrikken sto ferdig høsten 2024, noe som var svært raskt for et så komplekst prosjekt i Europa. Vi satte oss som mål å bygge den på tolv måneder og innenfor budsjett, og vi lyktes med begge deler. Det viser hva tydelige mål og riktig kompetanse kan få til.
Var det fordi dere satte mål, eller hva skyldtes det at dere lyktes? Hvorfor lykkes ikke andre?
Jeg tror at mål bare fungerer hvis man også har forutsetningene for å nå dem. I vårt tilfelle hadde vi en uvanlig bred kompetansebase: kjemi, konstruksjon, innkjøp, leverandørkunnskap og gjennomføringsevne. Samtidig satte vi stramme tidsrammer og valgte å jobbe på en annen måte enn tradisjonelt ingeniørarbeid. Vi lot utvikling, design og bygging gå parallelt i stedet for i tydelig separate faser. Det fungerte fordi vi både hadde selvtillit i teknologien og tilgang til en organisasjon med svært sterk ingeniørkompetanse. Kombinasjonen av tydelige mål og riktige ressurser var avgjørende.
Hvilke ressurser vil du si var viktigst? Hadde disse personene andre jobber innen Technip, eller frigjorde dere et team som kunne jobbe med Reju? Hvordan fikk dere ressursene til å lykkes?
Normalt jobber store ingeniørselskaper prosjektbasert, der folk er inne i flere prosjekter samtidig. Men i Reju bygde vi et kjerneteam som var helt dedikert. Det teamet kunne deretter hente inn riktig kompetanse fra ulike deler av Technip Energies ved behov. På den måten hadde vi både fokus og fleksibilitet. Dette ble også en ny måte å jobbe på. Reju ble ikke bare et selskap for kjemisk tekstilresirkulering, men også et eksempel på hvordan man kan organisere rask innovasjon i et stort teknisk miljø.
Hvordan får man alle ansatte til å jobbe i samme retning? Det er jo mye samarbeid og mange som skal jobbe hardt uten å suboptimalisere sin egen del. Dere har en ganske kompleks virksomhet.
Det var et stort leder spørsmål. Vi skulle ikke bare bygge en fabrikk, men også skape en helt ny industriell modell. Da holder det ikke at hver funksjon optimaliserer sin egen del.
Vi så ganske raskt at det manglet mye rundt: innsamling av tekstilavfall, sortering etter fibersammensetning og forståelse for hvordan materialet skulle tilbake inn i verdikjeden hos varemerker, møbelindustrien og bilindustrien.
Det gjorde at vi måtte samle mennesker fra mange ulike fagområder: kjemiingeniører, byggeeksperter, tekstileksperter og spesialister på tekstilavfall. For å holde alt dette sammen trengte vi et felles styringsverktøy. Derfor begynte vi å jobbe med OKR.
Hvordan synes du det fungerer å la OKR møte prosjektledelse?
Det er komplekst, men veldig verdifullt. Prosjektledelse er viktig for å få detaljer og leveranser til å fungere. OKR trengs for å skape retning og samordning på tvers av flere deler av virksomheten. Ingeniører ønsker ofte svært tydelige instruksjoner, mens OKR i større grad handler om å peke ut hva som er viktigst og skape fokus rundt de store målene. For oss ble det en måte å få alle til å forstå hvordan deres arbeid bidrar til helheten.
Da vi bygde fabrikken, fungerte prosjektstyringen godt. Men da vi samtidig måtte håndtere kunder, tekstilinnsamling, prøveproduksjon og industrialisering, var det ikke nok. Da trengtes et høyere målstyringsverktøy. Det tok tid å få det til å fungere, men i dag begynner OKR virkelig å leve i organisasjonen.
Hvordan skaper man egentlig engasjement rundt målene?
Det må starte på toppen. Hos oss ble det i starten i hovedsak drevet av meg og vår Chief People Officer. Men engasjement kommer ikke av seg selv – det krever tid, oppfølging og disiplin. Vi møtte tydelig motstand i starten, særlig fra deler av ingeniørorganisasjonen som mente at den gamle måten allerede fungerte. Men etter hvert som virksomheten ble mer kompleks, ble det tydelig at vi trengte en felles måte å styre mot de samme målene.
Vi følger opp våre OKR-er hver måned og gjør grundigere gjennomganger hvert kvartal. Vi har også blitt flinkere til å holde oss til få og tydelige objectives and key results. Det man følger opp, er også det man får resultater i. Uten disiplin blir det bare et dokument. Med disiplin blir det et reelt styringsverktøy.
Hvis du skulle gjort implementeringen igjen, hva ville du gjort annerledes?
Jeg tror faktisk ikke jeg ville gjort noe annerledes. Vi visste fra starten at dette kom til å være en reise, og at det ville ta tid. Det går ikke an å innføre OKR gjennom et kurs og så tro at det er ferdig. Man må skape rytme, struktur og et system for oppfølging. Verktøyet fungerer best når det holdes levende og oppdatert. Det krever også tydelig støtte fra ledelsen. Hvis ikke ledelsen tror på det og jobber aktivt med det, vil det ikke fungere i organisasjonen. Man må se det over tid for virkelig å tro på det.
Ja, slik er det. Man må se at det fungerer i praksis og bli komfortabel med arbeidsmåten over tid. Det jeg også hører, er at du har hatt et veldig proaktivt lederskap. Du har fulgt opp, hatt disiplin, sjekket inn og holdt målene under oppsikt. Det finnes mange ledere der ute som også er gode ledere, men som kanskje fokuserer mer på andre ting. Hvor stor del av lederskapet er målstyring?
For meg henger målstyring tett sammen med strategi. Hvor stor del det er, avhenger av virksomheten, men i en organisasjon som utvikler seg raskt, blir det en veldig stor del. I mitt tilfelle er strategi og målstyring en sentral del av jobben, sammen med personalrelaterte spørsmål. Jeg går gjennom vår overordnede OKR-struktur hver måned og følger hvordan ledergruppen ligger an. Det handler ikke om å detaljstyre alt, men om å vite hvor man skal se. Jeg fokuserer først og fremst på det som er rødt, ikke det som allerede er grønt. Det er der lederskapet gjør størst forskjell.
Siste spørsmål. Hvis du skal gi ett eneste råd til en CEO som holder på å implementere OKR i 2026, hva ville det vært?
Utholdenhet.
Bra, det kan nesten ikke bli tydeligere enn det. Ett ord, og så får man selv reflektere over hva det betyr og bryte det ned.
Veldig bra.
Tusen takk, Patrik, for at du var med i Nå mål.
Takk, Sophie.
