Dans l’épisode d’aujourd’hui, je rencontre Patrik Frisk de Reju. Il a une longue carrière internationale et a dirigé de grandes marques telles que Under Armour, Timberland et ALDO Group. Nous parlons de son parcours de leader, de sa relation aux objectifs et de la manière d’aligner les équipes.

Patrik Frisk, bienvenue dans Nå mål. Pouvez-vous nous parler de vous ? Je veux bien sûr en savoir plus sur votre parcours, mais commencez par nous dire : qui est Patrik ?

Patrik Frisk est une personne qui a commencé sa vie à Åkersberga, près de Stockholm, et qui a depuis eu un parcours très international. J’ai travaillé dans onze pays et vécu dans douze, de l’Australie et de l’Asie à l’Europe, aux États-Unis et au Canada.

J’ai travaillé dans l’industrie textile pendant plus de 35 ans. J’y suis entré très tôt, notamment chez W. L. Gore & Associates, où j’ai participé à la croissance rapide des matériaux haute performance et du segment outdoor. Ensuite, j’ai occupé des postes plus importants dans des entreprises nordiques et internationales.

Avant Reju, j’ai travaillé avec des entreprises telles que Under Armour, The North Face, Timberland et ALDO Group. J’ai eu le privilège de diriger des activités dans le textile, les chaussures et les accessoires, et de travailler sur toute la chaîne de valeur, des matériaux et produits jusqu’à la distribution, le retail et le e-commerce. Aujourd’hui, je suis PDG d’une entreprise d’ingénierie chimique, ce qui n’était peut-être pas la destination la plus évidente lorsque j’ai commencé ma carrière.

Vous avez travaillé avec de grandes marques mondiales et beaucoup voyagé. Vous êtes maintenant dans le recyclage textile. Quel est votre rôle actuel

Ce qui est intéressant, c’est qu’on peut passer toute une vie à vendre des produits et soudain se rendre compte que ces produits n’ont pas de foyer une fois utilisés. Je me souviens très clairement du 4 janvier 2016 à Montréal, lorsque j’ai réalisé que l’ancien modèle avait atteint sa limite. En Occident, de nouveaux centres commerciaux n’étaient plus ouverts, et la croissance ne se faisait plus de la même manière par expansion. En même temps, il devenait clair que l’industrie textile produit d’énormes quantités de produits sans solution circulaire fonctionnelle.

Quand j’ai ensuite travaillé chez Under Armour, il est devenu encore plus clair pour moi à quel point le défi du polyester était important. Une grande partie de tous les textiles est jetée ou brûlée à la fin de son cycle de vie. Ce n’est ni durable ni un bon modèle économique. C’est là que mon parcours vers le recyclage textile et l’économie circulaire a commencé.

Avec qui avez-vous pris contact lorsque vous avez commencé à penser dans ce sens ?

J’ai demandé à notre équipe matériaux chez Under Armour de chercher des alternatives, et c’est ainsi que j’ai découvert IBM. Ce n’est peut-être pas la première entreprise à laquelle on pense pour le développement de polymères, mais ils avaient une innovation qui permettait de décomposer le polyester au niveau moléculaire et de le reconstruire.

Si l’on peut le faire à grande échelle, c’est un peu le « Saint Graal » dans le textile, car le mélange de fibres et de produits chimiques dans les textiles actuels rend le recyclage très difficile. Nous avons vu le potentiel et avons donc commencé à travailler avec IBM et Technip Energies. Cela a posé les bases de ce qui est devenu Reju.

Mais avez-vous quitté Under Armour maintenant ?

Oui. Lorsque j’ai quitté Under Armour en 2022, mes anciens partenaires chez IBM et Technip Energies m’ont demandé de poursuivre le travail de commercialisation de la technologie. À ce moment-là, nous avions déjà transféré la technologie du laboratoire d’IBM en Californie à Francfort, où Technip Energies disposait de l’expertise chimique et polymère appropriée. Nous avions également une installation pilote sur place. Lorsque la décision a été prise de construire une usine de démonstration plus grande, il fallait quelqu’un pour diriger le travail à plein temps. J’ai choisi de continuer parce que je croyais fortement à la solution et voyais le potentiel à long terme.

Où en êtes-vous maintenant ? Nous sommes en 2026.

Le premier grand objectif était de construire une usine de démonstration de 1 000 tonnes pour prouver que la technologie fonctionnait à plus grande échelle. Cela représentait un investissement de plus de 300 millions de couronnes suédoises.

Avant de construire, nous devions également comprendre si le marché existait réellement. C’est pourquoi nous avons passé le début de 2023 à analyser à la fois les opportunités et les défis. Une fois ce travail terminé, nous avons créé Reju en 2023 et avons commencé la construction de l’usine en France en septembre de la même année. L’usine a été achevée à l’automne 2024, ce qui était très rapide pour un projet aussi complexe en Europe. Nous nous étions fixés pour objectif de la construire en douze mois et dans le budget, et nous avons réussi les deux. Cela montre ce que des objectifs clairs et les bonnes compétences peuvent accomplir.

Était-ce parce que vous vous êtes fixés des objectifs, ou qu’est-ce qui a conduit à votre succès ? Pourquoi les autres n’y parviennent-ils pas ?

Je pense que les objectifs ne fonctionnent que si l’on dispose également des conditions nécessaires pour les atteindre. Dans notre cas, nous avions une base de compétences exceptionnellement large : chimie, ingénierie, achats, connaissance des fournisseurs et capacité d’exécution. En même temps, nous avons fixé des délais serrés et choisi de travailler d’une manière différente de l’ingénierie traditionnelle. Nous avons permis au développement, à la conception et à la construction de se dérouler en parallèle plutôt que dans des phases clairement séparées. Cela a fonctionné parce que nous avions à la fois confiance dans la technologie et accès à une organisation dotée d’une expertise en ingénierie très forte. La combinaison d’objectifs clairs et de ressources adéquates a été décisive.

Quelles ressources diriez-vous ont été les plus importantes ? Ces personnes avaient-elles d’autres postes chez Technip, ou avez-vous libéré une équipe pour travailler sur Reju ? Comment avez-vous obtenu les ressources nécessaires pour réussir ?

Normalement, les grandes entreprises d’ingénierie travaillent sur une base de projet, où les gens participent à plusieurs projets en même temps. Mais chez Reju, nous avons constitué une équipe de base entièrement dédiée. Cette équipe pouvait ensuite faire appel à l’expertise appropriée de différentes parties de Technip Energies si nécessaire. De cette manière, nous avions à la fois concentration et flexibilité. Cela est également devenu une nouvelle façon de travailler. Reju n’est pas seulement une entreprise de recyclage chimique des textiles, mais aussi un exemple de la façon d’organiser l’innovation rapide dans un grand environnement technique.

Comment faites-vous pour que tous les employés travaillent dans la même direction ? Il y a beaucoup de collaboration et beaucoup de personnes doivent travailler dur sans sous-optimiser leur propre partie. Vous avez une activité assez complexe.

C’était une grande question de leadership. Nous ne construisions pas seulement une usine, mais créions également un modèle industriel entièrement nouveau. Dans ce cas, il ne suffit pas que chaque fonction optimise sa propre partie.

Nous avons rapidement constaté qu’il manquait beaucoup autour : collecte des déchets textiles, tri par composition des fibres et compréhension de la manière dont le matériau devait réintégrer la chaîne de valeur pour les marques, l’industrie du meuble et l’industrie automobile.

Cela signifiait que nous devions rassembler des personnes de nombreux horizons : ingénieurs chimiques, experts en construction, spécialistes du textile et experts en déchets textiles. Pour tenir tout cela ensemble, nous avions besoin d’un mécanisme de pilotage commun. C’est pourquoi nous avons commencé à travailler avec les OKR.

Comment pensez-vous que cela fonctionne, en laissant les OKR rencontrer la gestion de projet ?

C’est complexe mais très précieux. La gestion de projet est importante pour que les détails et les livrables fonctionnent. Les OKR sont nécessaires pour créer une direction et une coordination sur plusieurs parties de l’entreprise. Les ingénieurs veulent souvent des instructions très claires, tandis que les OKR consistent davantage à indiquer ce qui est le plus important et à créer un focus sur les grands objectifs. Pour nous, c’est devenu un moyen pour chacun de comprendre comment son travail contribue à l’ensemble.

Lorsque nous avons construit l’usine, la gestion de projet a bien fonctionné. Mais lorsque nous devions simultanément gérer les clients, la collecte de textiles, la production d’échantillons et l’industrialisation, ce n’était pas suffisant. C’est là qu’un outil de gestion des objectifs de niveau supérieur était nécessaire.

Comment crée-t-on réellement de l’engagement autour des objectifs ?

Cela doit commencer par le sommet. Chez nous, cela a été initialement principalement piloté par moi et notre Chief People Officer. Mais l’engagement ne vient pas tout seul ; il nécessite du temps, du suivi et de la discipline. Nous avons rencontré une résistance claire au début, notamment de la part de certaines parties de l’organisation d’ingénierie qui pensaient que l’ancienne méthode fonctionnait déjà. Mais à mesure que l’entreprise devenait plus complexe, il est devenu évident que nous avions besoin d’un moyen commun de piloter vers les mêmes objectifs.

Nous suivons nos OKR chaque mois et faisons des revues approfondies chaque trimestre. Nous sommes également devenus meilleurs pour nous en tenir à quelques objectifs et résultats clés clairs. Ce que vous suivez est également là où vous obtenez des résultats. Sans discipline, ce n’est qu’un document. Avec discipline, cela devient un véritable outil de gestion.

Si vous deviez refaire l’implémentation, que feriez-vous différemment ?

Je ne pense pas que je ferais quoi que ce soit de différent. Nous savions dès le départ que ce serait un parcours et que cela prendrait du temps. On ne peut pas implémenter les OKR avec un cours et penser ensuite que c’est terminé. Il faut créer un rythme, une structure et un système de suivi. L’outil fonctionne mieux lorsqu’il est maintenu vivant et mis à jour. Cela nécessite également un soutien clair de la direction. Si la direction n’y croit pas et ne travaille pas activement avec, cela ne fonctionnera pas dans l’organisation. Il faut le voir sur le long terme pour y croire vraiment.

Oui, c’est vrai. Il faut voir que cela fonctionne dans la pratique et devenir à l’aise avec cette méthode de travail au fil du temps. Ce que j’entends aussi, c’est que vous avez eu un leadership très proactif. Vous avez suivi, maintenu la discipline, vérifié et gardé les objectifs sous contrôle. Il y a beaucoup de dirigeants qui sont également de bons leaders, mais qui se concentrent peut-être davantage sur d’autres choses. Quelle part du leadership représente la gestion par objectifs ?

Pour moi, la gestion par objectifs est étroitement liée à la stratégie. La part qu’elle représente dépend évidemment de l’entreprise, mais dans une organisation en évolution rapide, elle devient une très grande part. Dans mon cas, la stratégie et la gestion par objectifs sont des parties centrales du travail, avec les questions liées aux personnes. Je passe en revue notre structure OKR globale chaque mois et suis comment l’équipe de direction se positionne. Il ne s’agit pas de microgérer tout, mais de savoir où regarder. Je me concentre principalement sur ce qui est rouge, pas sur ce qui est déjà vert. C’est là que le leadership fait la plus grande différence.

Dernière question. Si vous pouviez donner un seul conseil à un PDG qui implémente les OKR en 2026, quel serait-il ?

La persévérance.

Très bien, cela ne pourrait guère être plus clair. Un mot, et il faut réfléchir à ce que cela signifie et le décomposer soi-même.

Très bien.

Merci beaucoup, Patrik, d’avoir participé à Nå mål.

Merci, Sofie.