In der heutigen Folge treffe ich Patrik Frisk von Reju. Er hat eine lange internationale Karriere und hat große Marken wie Under Armour, Timberland und ALDO Group geleitet. Wir sprechen über seinen Werdegang als Führungskraft, seine Beziehung zu Zielen und wie man Teams ausrichtet.

Patrik Frisk, willkommen bei Nå mål. Können Sie uns etwas über sich erzählen? Ich möchte natürlich mehr über Ihren Werdegang hören, aber beginnen Sie bitte damit: Wer ist Patrik?

Patrik Frisk ist jemand, der sein Leben in Åkersberga bei Stockholm begonnen hat und seitdem eine sehr internationale Reise hinter sich hat. Ich habe in elf Ländern gearbeitet und in zwölf gelebt, von Australien und Asien bis nach Europa, die USA und Kanada.

Ich arbeite seit über 35 Jahren in der Textilindustrie. Mein Einstieg erfolgte früh, unter anderem über W. L. Gore & Associates, wo ich am schnellen Wachstum von Hochleistungsmaterialien und dem Outdoor-Segment beteiligt war. Von dort aus übernahm ich größere Rollen sowohl in nordischen als auch globalen Unternehmen.

Vor Reju habe ich mit Unternehmen wie Under Armour, The North Face, Timberland und ALDO Group gearbeitet. Ich hatte das Privileg, Geschäfte im Bereich Textilien, Schuhe und Accessoires zu leiten und in der gesamten Wertschöpfungskette zu arbeiten – von Material und Produkt bis hin zu Distribution, Einzelhandel und E-Commerce. Heute bin ich CEO eines chemisch-technischen Ingenieurunternehmens, was vielleicht nicht das naheliegendste Ziel war, als ich meine Karriere begann.

Sie haben mit großen globalen Marken gearbeitet und viel gereist. Nun sind Sie in der Textilrecycling tätig. Welche Rolle haben Sie aktuell?

Interessant ist, dass man ein ganzes Berufsleben lang Produkte verkaufen kann und plötzlich merkt, dass diese Produkte kein Zuhause mehr haben, sobald sie benutzt wurden. Ich erinnere mich noch genau an den 4. Januar 2016 in Montreal, als mir klar wurde, dass das alte Modell an seine Grenzen gestoßen war. Im Westen wurden keine neuen Einkaufszentren mehr eröffnet, und Wachstum bedeutete nicht mehr Expansion auf die gleiche Weise. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Textilindustrie enorme Mengen an Produkten produziert, ohne dass es eine funktionierende Kreislauflösung gibt.

Als ich später bei Under Armour arbeitete, wurde mir noch deutlicher, wie groß die Herausforderung rund um Polyester war. Ein großer Teil aller Textilien wird am Ende ihres Lebenszyklus weggeworfen oder verbrannt. Das ist weder nachhaltig noch ein gutes wirtschaftliches Modell. Dort begann mein Weg zum Textilrecycling und zur Kreislaufwirtschaft.

Mit wem haben Sie Kontakt aufgenommen, als Sie in diese Richtung zu denken begannen?

Ich bat unser Materialteam bei Under Armour, nach Alternativen zu suchen, und so stieß ich auf IBM. Es ist vielleicht nicht das erste Unternehmen, an das man bei der Polymerentwicklung denkt, aber sie hatten eine Innovation, die es ermöglichte, Polyester auf molekularer Ebene zu zersetzen und wieder aufzubauen.

Wenn man das in großem Maßstab tun kann, ist es so etwas wie der „heilige Gral“ in der Textilbranche, denn die Mischung aus Fasern und Chemikalien in heutigen Textilien macht Recycling sehr schwierig. Wir sahen das Potenzial und begannen daher, gemeinsam mit IBM und Technip Energies zu arbeiten. Das legte die Grundlage für das, was später Reju wurde.

Aber haben Sie Under Armour jetzt verlassen?

Ja. Als ich 2022 Under Armour verließ, baten mich meine ehemaligen Partner bei IBM und Technip Energies, die Arbeit an der Kommerzialisierung der Technologie fortzusetzen. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir die Technologie bereits aus IBMs Labor in Kalifornien nach Frankfurt verlagert, wo Technip Energies die richtige Chemie- und Polymerkompetenz hatte. Wir hatten dort auch eine Pilotanlage. Als die Entscheidung fiel, eine größere Demofabrik zu bauen, wurde jemand benötigt, der die Arbeit vollzeit leitet. Ich entschied mich, weiterzumachen, weil ich stark an die Lösung glaubte und das langfristige Potenzial sah.

Wie weit sind Sie jetzt gekommen? Es ist 2026.

Das erste große Ziel war der Bau einer Demofabrik mit 1.000 Tonnen, um zu beweisen, dass die Technologie in größerem Maßstab funktioniert. Es war eine Investition von über 300 Millionen SEK.

Vor dem Bau mussten wir auch verstehen, ob es den Markt tatsächlich gibt. Daher verbrachten wir den Beginn von 2023 damit, Chancen und Herausforderungen zu analysieren. Als diese Arbeit abgeschlossen war, gründeten wir Reju im Jahr 2023 und begannen im September desselben Jahres mit dem Bau der Fabrik in Frankreich. Die Fabrik wurde im Herbst 2024 fertiggestellt, was für ein so komplexes Projekt in Europa sehr schnell war. Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, sie in zwölf Monaten und innerhalb des Budgets zu bauen, und wir haben beides erreicht. Das zeigt, was klare Ziele und die richtigen Fähigkeiten bewirken können.

War es, weil Sie Ziele gesetzt haben, oder was hat Ihren Erfolg ermöglicht? Warum schaffen es andere nicht?

Ich glaube, Ziele funktionieren nur, wenn man auch die Bedingungen hat, um sie zu erreichen. In unserem Fall hatten wir eine ungewöhnlich breite Kompetenzbasis: Chemie, Ingenieurwesen, Einkauf, Lieferantenwissen und Umsetzungskraft. Gleichzeitig setzten wir enge Zeitpläne und entschieden uns, anders zu arbeiten als die traditionelle Ingenieurpraxis. Wir ließen Entwicklung, Design und Bau parallel laufen, anstatt in klar getrennten Phasen. Es funktionierte, weil wir sowohl Vertrauen in die Technologie als auch Zugang zu einer Organisation mit sehr starker Ingenieurkompetenz hatten. Die Kombination aus klaren Zielen und den richtigen Ressourcen war entscheidend.

Welche Ressourcen waren Ihrer Meinung nach am wichtigsten? Hatten diese Personen andere Rollen innerhalb von Technip, oder haben Sie ein Team freigestellt, das an Reju arbeitet? Wie haben Sie die Ressourcen erhalten, um erfolgreich zu sein?

Normalerweise arbeiten große Ingenieurunternehmen projektbasiert, wobei Menschen gleichzeitig in mehreren Projekten tätig sind. Bei Reju jedoch haben wir ein Kernteam aufgebaut, das vollständig engagiert war. Dieses Team konnte bei Bedarf die richtige Expertise aus verschiedenen Bereichen von Technip Energies hinzuziehen. Auf diese Weise hatten wir sowohl Fokus als auch Flexibilität. Dies wurde auch zu einer neuen Arbeitsweise. Reju wurde nicht nur ein Unternehmen für chemisches Textilrecycling, sondern auch ein Beispiel dafür, wie man schnelle Innovation in einer großen technischen Umgebung organisieren kann.

Wie bringt man alle Mitarbeiter dazu, in dieselbe Richtung zu arbeiten? Es gibt viel Zusammenarbeit, und viele Menschen müssen hart arbeiten, ohne ihren eigenen Teil zu suboptimieren. Sie haben ein ziemlich komplexes Unternehmen.

Es war eine große Führungsfrage. Wir bauten nicht nur eine Fabrik, sondern schufen auch ein völlig neues industrielles Modell. In diesem Fall reicht es nicht aus, dass jede Funktion ihren eigenen Teil optimiert.

Wir stellten schnell fest, dass viel fehlte: Sammlung von Textilabfällen, Sortierung nach Faserzusammensetzung und Verständnis, wie das Material wieder in die Wertschöpfungskette für Marken, die Möbelindustrie und die Automobilindustrie zurückgeführt werden sollte.

Das bedeutete, dass wir Menschen aus vielen verschiedenen Bereichen zusammenbringen mussten: Chemieingenieure, Bauexperten, Textilspezialisten und Experten für Textilabfälle. Um dies alles zusammenzuhalten, brauchten wir ein gemeinsames Steuerungsinstrument. Deshalb begannen wir, mit OKRs zu arbeiten.

Wie glauben Sie, dass es funktioniert, OKRs mit Projektmanagement zu verbinden?

Es ist komplex, aber sehr wertvoll. Projektmanagement ist wichtig, damit Details und Lieferungen funktionieren. OKRs sind nötig, um Richtung und Koordination über mehrere Unternehmensbereiche hinweg zu schaffen. Ingenieure möchten oft sehr klare Anweisungen, während OKRs eher darauf abzielen, das Wichtigste aufzuzeigen und den Fokus auf die großen Ziele zu lenken. Für uns wurde es zu einem Mittel, damit jeder versteht, wie seine Arbeit zum Ganzen beiträgt.

Als wir die Fabrik bauten, funktionierte die Projektsteuerung gut. Aber als wir gleichzeitig Kunden, Textilsammlung, Musterproduktion und Industrialisierung managen mussten, reichte das nicht aus. Dann war ein übergeordnetes Zielsteuerungsinstrument nötig.

Wie schafft man eigentlich Engagement für die Ziele?

Es muss von oben beginnen. Bei uns wurde es zunächst hauptsächlich von mir und unserem Chief People Officer vorangetrieben. Aber Engagement entsteht nicht von selbst; es erfordert Zeit, Nachverfolgung und Disziplin. Anfangs gab es deutlichen Widerstand, besonders aus Teilen der Ingenieurorganisation, die fanden, dass die alte Methode bereits funktionierte. Aber als das Unternehmen komplexer wurde, wurde deutlich, dass wir eine gemeinsame Methode brauchten, um auf dasselbe Ziel hinzuarbeiten.

Wir verfolgen unsere OKRs jeden Monat und machen alle Quartale tiefere Reviews. Wir sind auch besser geworden darin, uns auf wenige klare Objectives und Key Results zu konzentrieren. Worauf man folgt, das zeigt sich auch im Ergebnis. Ohne Disziplin ist es nur ein Dokument. Mit Disziplin wird es zu einem echten Steuerungsinstrument.

Wenn Sie die Implementierung noch einmal durchführen würden, was würden Sie anders machen?

Ich glaube tatsächlich nicht, dass ich etwas anders machen würde. Von Anfang an wussten wir, dass dies eine Reise sein würde und dass es Zeit braucht. Man kann OKRs nicht durch einen Kurs einführen und dann denken, es sei erledigt. Es muss ein Rhythmus, eine Struktur und ein System zur Nachverfolgung geschaffen werden. Das Tool funktioniert am besten, wenn es lebendig gehalten und aktualisiert wird. Es erfordert auch klare Unterstützung von der Geschäftsführung. Wenn das Management nicht daran glaubt und nicht aktiv damit arbeitet, wird es in der Organisation nicht funktionieren. Man muss es über die Zeit sehen, um wirklich daran zu glauben.

Ja, das stimmt. Man muss sehen, dass es in der Praxis funktioniert, und sich mit der Arbeitsweise im Laufe der Zeit wohlfühlen. Was ich auch höre, ist, dass Sie einen sehr proaktiven Führungsstil hatten. Sie haben nachverfolgt, Disziplin aufrechterhalten, eingecheckt und die Ziele genau beobachtet. Es gibt viele Führungskräfte, die auch gute Leader sind, aber sich vielleicht mehr auf andere Dinge konzentrieren. Wie groß ist der Anteil von Zielmanagement an der Führung?

Für mich hängt Zielmanagement eng mit Strategie zusammen. Wie groß der Anteil ist, hängt natürlich vom Unternehmen ab, aber in einem sich schnell entwickelnden Geschäft wird es ein sehr großer Teil. In meinem Fall sind Strategie und Zielmanagement zentrale Bestandteile der Arbeit, zusammen mit Personalfragen. Ich überprüfe jeden Monat unsere gesamte OKR-Struktur und verfolge, wie das Führungsteam abschneidet. Es geht nicht darum, alles im Detail zu steuern, sondern zu wissen, wo man hinschauen muss. Ich konzentriere mich hauptsächlich auf das, was rot ist, nicht auf das, was bereits grün ist. Dort macht Führung den größten Unterschied.

Letzte Frage. Wenn Sie einem CEO, der OKRs im Jahr 2026 implementiert, einen einzigen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Ausdauer.

Gut, klarer kann es kaum sein. Ein Wort, und man muss selbst darüber nachdenken, was es bedeutet und es aufschlüsseln.

Sehr gut.

Vielen Dank, Patrik, dass Sie bei Nå mål dabei waren.

Danke, Sophie.