I det här avsnittet av Nå mål gästas jag av Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna, en spännande medlemsorganisation. Hur balanserar Viveka medlemmarnas intressen och samtidigt driver interna mål framåt? Hur kopplar hon de långsiktiga perspektiven till vad medarbetarna faktiskt gör om dagarna?
Perspektiven i podden bygger också vidare på idéerna i boken Riktning och resultat.
Välkommen till Nå mål, Viveka, berätta om dig själv. Vem är Viveka?
Tack! Jag är, som du hör på dialekten, skåning och har varit stockholmare sedan 1998. Sedan fem år tillbaka är jag VD på Skogsindustrierna.
Berätta om din resa, från uppväxten i Skåne till Stockholm. Hur hamnade du på Skogsindustrierna? Jag vill veta mer, vad läste du och hur ser din erfarenhet ut?
Jag är uppväxt i Åstorp i nordvästra Skåne, precis bredvid en skog. För mig var skogen en lekplats, men det var ingenting jag då tänkte att jag en dag skulle arbeta med. Min resa gick via juriststudier i Lund, som var otroligt roliga. 1988 flyttade jag till Stockholm och har gjort många klassiska juristjobb. Jag har suttit i tingsrätt, arbetat i hovrätt, jobbat på advokatbyrå och haft olika chefsroller.
Jag kom in i skogsbranschen när jag blev chefsjurist på ett skogsbolag och hade även andra roller där. Det är kul om att arbeta med förändring och med frågor där man faktiskt gör skillnad. Skogsbranschen är en sådan bransch. Här kan man jobba med frågor som betyder något på riktigt. Vi är en motor i den gröna omställningen, och genom skogsindustrin kan man påverka samhället vi lever i. Det tycker jag är häftigt, och det är därför jag är här. Det jag gör nu är en otroligt spännande roll, eftersom jag får arbeta i en bransch jag brinner för tillsammans med fantastiskt engagerade människor. Jag känner att vi verkligen skapar förflyttning.
Din bakgrund som jurist, hur hjälper den dig i din roll som VD?
Juristutbildningen är väldigt bred. En av de stora fördelarna är att man får inblick i många olika branscher, och det har gjort att jag kan ta med mig erfarenheter från andra områden in i det här jobbet. Sedan tränas man som jurist i att ta till sig stora mängder information, sortera den och göra något konkret av den. Det har jag stor nytta av som VD. Vi lever i en väldigt föränderlig omvärld, och vi som arbetar med politisk påverkan har mycket som händer runt oss hela tiden. Just förmågan att konkretisera och sätta mål för en verksamhet är något jag verkligen tar med mig.
Nu pratade vi lite om politisk påverkan, men kan du inte berätta om Skogsindustrierna? Varför finns ni? Hur jobbar ni? Vilka är era medlemmar, vilka är medarbetarna & vilka är ni?
Vi är en branschorganisation som arbetar med politisk påverkan och med att öka värdet på träråvaror. Vi företräder företag i hela den skogliga värdekedjan. Våra medlemmar finns inom sågverk, papper och massa, och även inom verksamheter som tillverkar textilier. Den gemensamma nämnaren är företag som förädlar svensk skogsråvara. Vi finns i hela landet, från små familjeägda företag till stora internationella koncerner. Det är en stor bredd bland medlemsföretagen.
Vi som arbetar på Skogsindustrierna är ungefär 45 personer. Här finns experter inom standardisering, näringspolitik, kommunikation och andra specialistområden.Det som förenar både våra medarbetare och människorna ute hos medlemsföretagen är ett enormt engagemang för branschen. Det är människor som går till jobbet för att de verkligen tycker att det vi gör är viktigt. Jag tycker om att arbeta med engagerade människor, och därför tycker jag att Skogsindustrierna är en fantastisk arbetsplats.
Arbetsplats och politisk påverkan, då ska ni hjälpa medlemmarna att nå sina mål. Men vad är det ni behöver påverka? Vilka politiker handlar det om?
Politisk påverkan är en central del av vårt arbete. Ja, vi är lobbyister, även om det ordet nästan blivit lite laddat i Sverige. Vårt jobb är att påverka politiker och beslutsfattare i frågor som är viktiga för våra medlemsföretag. Ett exempel är EU:s avskogning förordning. Grundidén är bra, att europeisk konsumtion inte ska bidra till avskogning i världen. Men det kom också ett förslag på ett regelverk som skulle bli extremt administrativt tungt.
Man skulle i princip kunna följa varje liten del av råvaran genom en mycket komplex värdekedja, från träd i skogen till färdig produkt. Det skulle skapa stor administration och mycket byråkrati för företagen. Då är vårt jobb att hjälpa politikerna att förstå verkligheten och att visa hur man kan uppnå samma mål på ett mer effektivt sätt. Svensk ekonomi är starkt beroende av exportföretag. Våra företag tillverkar mycket i Sverige och säljer på en global marknad. För att kunna konkurrera måste de vara kostnadseffektiva, och då kan regelkrångel bli ett stort problem. Därför är det viktigt att vi hjälper beslutsfattare att förstå hur deras beslut påverkar företagen i praktiken.
Och vi ska även prata om mål. Vad har du för relation till mål?
Jag tycker att mål är ett viktigt verktyg, men framför allt att rätt mål är ett viktigt verktyg. Tidigt i min karriär arbetade jag på advokatbyrå, och där fanns en kultur där fokus låg mycket på arbetade timmar. Det var också det enda som mättes. I en miljö där människor redan arbetar väldigt mycket och dessutom tycker om att arbeta blir det lätt en osund kultur om det enda man styr mot är fler timmar. Då finns det en risk att kvantitet går före kvalitet, och det tror jag är kontraproduktivt. För mig blev det ett tidigt exempel på att mål i sig inte alltid är bra. Det handlar om att hitta rätt mål.
Ni jobbar med att uppnå medlemmarnas mål och samtidigt har du som VD ansvar för att sätta riktningen för teamen och medarbetarna. Hur fungerar den balansen?
Det viktigaste för oss är att det blir så bra som möjligt för medlemsföretagen. Samtidigt behöver vi i det dagliga arbetet sätta mål som tydligt kopplar till det. Ett viktigt verktyg som vi tog fram för drygt tre år sedan är det vi kallar Framtidsagendan. Den växte fram i en tid när den gröna omställningen var mycket i fokus. Vi uppleVDe att andra industribranscher fick stort utrymme i diskussionen, vilket var bra, men vi såg också att vår egen bransch länge hade byggt på fossilfri råvara och fossilfria processer.
Vi ville både skapa ökat politiskt intresse för vår bransch och samtidigt hålla energin och riktningen uppe internt.Därför drog vi igång en framtidsresa där vi satte mål för hur vi själva ville skapa förflyttning. Det var ett stort arbete, eftersom det här inte är något vi på kontoret i Stockholm kan göra själva. Det verkliga arbetet sker ute hos medlemsföretagen.
Därför lade vi mycket tid på att förankra både vision och riktning. Vi landade i två tydliga huvudspår: att fortsätta driva på den gröna omställningen och att se till att politikerna fortsatt skapar rätt förutsättningar för vår bransch. Det behöver vara visionärt och framåtlutat, men samtidigt realistiskt. Arbetet med att sätta målen tog över ett år.
Till slut landade vi i tre tydliga mål: att våra produkter ska vara helt fossilfria och förnybara till 2040, att vi ska minska vår klimatbelastning med 30 procent och att skogarna ska vara rikare på biologisk mångfald. Under dessa finns också ett antal delmål. Det var ett ambitiöst arbete, men också väldigt konkret. Jag är stolt över att vi tillsammans lyckades ta fram det, och vi använder det både i vår dialog med politiker och när vi sätter mål för vår egen verksamhet.
Så Framtidsagendan gäller fortsatt på Skogsindustrierna?
Ja, den gäller fortsatt.
Så 2040 vet ni?
2040 är vår långsiktiga riktning, men vi har också tagit fram handlingsplaner med delmål längs vägen. Man kan inte sätta ett mål för 2040 och sedan lämna över det till framtiden. Om man vill göra riktiga förflyttningar tar det tid, särskilt i en bransch där cyklerna är långa. Därför behöver man både riktning och konkreta steg på vägen.
Så det är riktningen, och sedan sätter ni delmål utifrån den? Hur styr ni organisationen mot det här, kör ni årsmål eller verksamhetsplaner på tre år? Vad händer sen?
Vi arbetar med delmål. Om man tar ett konkret exempel så är en del av målet om minskad klimatpåverkan att våra landtransporter ska bli helt fossilfria till 2040. Det är en mycket stor utmaning och kräver stora investeringar från medlemsföretagen. Därför har vi satt delmål på vägen och följer upp hur långt vi har kommit.
Ni är runt 45 medarbetare och har olika avdelningar. Hur får man ut det här i organisationen? Sätter avdelningarna egna mål, aktiviteter eller hur rullas det ut?
Avdelningarna på Skogsindustrierna sätter egna mål och aktiviteter kopplade till de övergripande målen. Det var också därför det var så viktigt att målen var väl förankrade hos medlemsföretagen, eftersom det i praktiken är de som gör investeringarna, till exempel i el-lastbilar eller biobränslen. Det är ute hos dem som den verkliga förändringen sker. Vårt jobb är att bidra till att lagstiftning och politiska beslut gör det lättare att nå målen.
Om vi tar transporter som exempel handlar det om laddinfrastruktur, investeringar i biobränsle och andra förutsättningar som behöver finnas på plats. Våra handlingsplaner innehåller därför både delmål och tydliga aktiviteter kring vad vi själva behöver göra och vad vi behöver från politiken.
Du sa att det tog ett år att få ihop Framtidsagendan, och jag kan tänka mig att ni satt i många diskussioner. Du pratade om att det skulle vara stretchat men ändå realistiska och nåbart. Hur gör du när någon i gruppen inte håller med eller inte är engagerad? Hur kommer man vidare då?
Under det året handlade det mycket om att låta vision möta verkligheten. När jag började måla upp vart jag tyckte att vi behövde landa för att det skulle bli tillräckligt visionärt och framåtlutat mötte jag ganska mycket motstånd. Vi fick lösa det genom diskussioner. Alternativet att inte vara med på resan fanns egentligen inte, eftersom jag tyckte och tycker fortfarande att det här är en så viktig förflyttning för branschen.
Samtidigt måste det vara möjligt att förankra målen. Det blev många bra samtal där vision och verklighet fick mötas. Vissa mål justerades ned eftersom de inte var realistiska, samtidigt som de som från början var mest tveksamma också flyttade sina positioner. Det var en väldigt bra process där vi försökte förstå varandra bättre.
Mål är inte helt lätt. När ni utvärderar delmålen kan det ju vara så att målen varit för ambitiösa, att prestationen inte räckt till eller att något har hänt i omvärlden. Hur vet du när ni gör ett bra jobb?
Det tycker jag är det svåraste i vår typ av verksamhet. Det gäller förstås alla branscher att omvärlden påverkar, men när man arbetar med politisk påverkan blir det extra tydligt. När vi tog fram Framtidsagendan fanns ett väldigt stort fokus på den gröna omställningen. Sedan har världen förändrats. Vi har fått fler krig, djupare lågkonjunktur, handelspolitiska konflikter och hårdare global konkurrens. Allt det påverkar företagens möjligheter och vilja att göra stora investeringar.
Det är därför en fördel att ha långsiktiga mål. Då kan man tåla vissa hack i kurvan, så länge riktningen ligger fast. Det viktiga är att fortsätta ta de steg som är möjliga. För oss är det ibland svårt att avgöra om vi lyckats eller inte, eftersom vi kan ha gjort ett väldigt bra arbete samtidigt som omvärlden gjort att förutsättningarna inte funnits. Då behöver man kunna ta ett steg tillbaka och analysera om man kunde gjort något annorlunda eller om det faktiskt var omständigheterna som satte gränserna. Och ibland behöver man också vara beredd att revidera mål när verkligheten förändras för mycket.
Säg att ni missar ett mål och att ni kommer överens om att det handlar om er egen prestation. Hur hanterar du det?
Det viktigaste är att man lär sig något av det. Vi behöver analysera varför vi inte nådde målet och fokusera på vad vi kunde göra annorlunda. Jag tror inte särskilt mycket på att peka finger. Däremot tror jag att man måste ha ett klimat där man kan säga: det här gjorde jag inte bra, det här behöver jag göra bättre nästa gång. Det gäller både mig som ledare och resten av organisationen. Jag tycker det är bättre att sätta höga mål och ibland inte nå hela vägen än att sätta så försiktiga mål att man visserligen når dem, utan att skapa tillräcklig förflyttning.
Det är inte helt lätt, och det finns något som brukar kallas virvelvinden, det här med brandsläckning, akuta frågor och allt som händer i vardagen. Hur balanserar du det här, att jobba med mål och förflyttning när det samtidigt är brandsläckning hela dagarna?
Det där är en väldigt stor utmaning. Vi har otroligt engagerade medarbetare som gör mycket bra saker varje dag, men det händer också väldigt mycket hela tiden. Det politiska trycket är högt och den ekonomiska omvärlden förändras snabbt, så det är lätt att fastna i här och nu. Därför tror jag att det är viktigt att man med jämna mellanrum stannar upp och utvärderar vad man faktiskt lägger sin tid på.
Jobbar vi på ett sätt som hjälper oss att nå de långsiktiga målen, eller fastnar vi bara i virvelvinden? Om svaret är att man fastnat behöver man ibland våga säga att vissa saker ska sluta göras. Det handlar inte bara om att ha färre möten, utan om att förstå varför man gör det man gör och om det verkligen för organisationen framåt. Man behöver helt enkelt stanna upp ibland och fråga sig om arbetet faktiskt stödjer den långsiktiga riktningen.
Har du någon framgångssaga kring mål som du kan dela?
Ja, jag vet att jag har pratat mycket om transporter och Framtidsagendan, men för mig är det faktiskt en av våra tydligaste framgångar. När jag först pratade med gruppen som arbetade med transporter och sa att jag såg framför mig ett framtidslöfte om helt fossilfria transporter, då möttes jag av starka reaktioner. De sa i princip: förstår du hur dyrt det här är? Det handlar om enorma investeringar. Men ett år senare var det just den gruppen som satte de mest ambitiösa målen av alla.
Då hade de förstått hur agendan kan bli ett verktyg i det gemensamma arbetet och varför det var viktigt. För mig är det en framgångssaga, när ett mål går från att kännas omöjligt till att bli något som engagerar dem som faktiskt ska vara med och genomföra det.
Där får man strategin att hända. Är det något privat mål som du fokuserar på själv?
Ja, eftersom jag är 50 plus så har jag kanske samma mål som många andra i min ålder: jag ska träna mer. Mitt första mål är att träna lite mer regelbundet. Jag springer ganska mycket, framför allt på sommarhalvåret, men jag vill hitta en rutin som håller hela året och även styrketräna mer.
Sedan arbetar jag med min franska. Just nu kör jag Duolingo, och där fungerar mitt mål ganska bra eftersom det finns ett tydligt inslag av gamification. Jag har också ett mål om att lära mig spela piano, men där måste jag nog erkänna att utvecklingen går ganska långsamt.
Det är ändå imponerande med både språk och instrument träning. Det är mycket att få ihop.
Ja, vi jobbar på det. Jag kan inte säga att jag är i mål än.
Tack snälla Viveka för att du var med i Nå mål.
Tack, kul att vara med.
