Välkommen till Nå mål, Idag gästas jag av Sofia Alexus, vd på Verified. Vi pratar om hennes första tid som vd, hur hon snabbt införde kvartalsmål i organisationen och hur man får människor att samlas kring en gemensam riktning som skapar engagemang, driver uppföljning och faktiskt ger resultat.
Sofia, varmt välkommen, vem är du?
Tack så jättemycket, Sophie. Det är superhärligt att vara här. Jag är vd på Verified och har varit där sedan januari 2026. Verified är ett regtech-bolag som hjälper företag att hantera regulatorisk komplexitet, framför allt inom e-signering, AML onboarding och KYC.
Som person dras jag till bolag där det verkligen händer saker. Just nu sker det otroligt mycket inom det regulatoriska området, och jag tror verkligen att det är en bransch i stort skifte. För mig är det viktigt att jobba med bolag som har ett tydligt uppdrag och stor påverkan, särskilt som ledare. Jag har också ungefär 20 år i svensk tech bakom mig, med flera internationella roller, bland annat i USA. Så jag har en lång och bred internationell karriär, men är i dag väldigt fokuserad på det jag gör här och nu.
Vilka bolag har du varit på innan Verified?
Jag är fostrad i större bolag och jobbade på Ericsson i över tolv år, alltid väldigt internationellt, mycket mot Kina och USA. Jag bodde också många år i USA.
Sedan gick jag till Trustly, som då fortfarande var ett ganska litet bolag. Jag var med på hela deras hypergrowth-resa, från omkring 250 miljoner kronor i omsättning när jag började till cirka 2,5 miljarder när jag lämnade, på bara 4,5 år. Det var en fantastisk resa. Senast kommer jag från Kundo, där jag var vd. Där gjorde vi en total pivotering av bolaget, från ett mer klassiskt kundservicebolag till ett AI-native kundservicebolag. Det var också en väldigt spännande resa.
Hur skulle du förklara Verified för en 12-åring?
I stället för att signera dokument manuellt kan man göra det digitalt. Och i stället för att manuellt försöka lära känna sin kund genom massa frågor fram och tillbaka kan man göra det digitalt med vår lösning.
Vad har du för relation till mål?
Jag är nog nästan lite målobsessive, och det tror jag att jag alltid har varit. Men för mig handlar det inte så mycket om perfekta mål eller perfekta modeller. Det handlar mer om att jag tidigt förstod hur dyrt otydlighet är. Om man inte är tydlig i en organisation kostar det mycket tid, mycket energi och mycket motivation.
När jag kom in som vd på Verified, där grundarna i princip hade lett bolaget fram till nu, blev det väldigt tydligt för mig att jag behövde hjälpa alla att förstå vart vi är på väg. Vad vill jag med Verified? Hur tänker ledningsgruppen? Vad jobbar vi gemensamt mot? För mig är det en av de viktigaste delarna av ledarskap.
Varför är ledare ofta så dåliga på att formulera och implementera målstyrning?
För att det är svårt. Målstyrning handlar egentligen om att sätta sig ner med ledningsgruppen och vara ärlig kring vad som faktiskt är viktigast i år, nästa år och året efter. Det handlar inte om allt man vill göra, utan om att våga prioritera bort. Att våga säga: jag förstår att du älskar ditt område, men det är inte det vi prioriterar nu. Och det är svårt.
För mig handlar det också om att ge strategiarbetet tillräckligt mycket tid. Vi har självklart veckomöten i ledningsgruppen, men vi har också en strategidag varje månad. Det här kan inte vara något man gör en gång per halvår. Särskilt inte i ett bolag som skalar snabbt. Det kräver tid, fokus och mod att komma till kärnan.
Hur ser era strategi-dagar ut?
Vi dyker inte bara upp och pratar hela dagen, utan det finns alltid en agenda. Inför nästa strategidag sätter vi i ledningsgruppen en tydlig riktning för vad vi behöver grotta ner oss i. Just nu handlar det till exempel mycket om vår satsning inom e-signering, eftersom vi länge har fokuserat på AML och penningtvätts-verktygen. Nu är det dags att ta nästa steg i en annan del av affären.
Vi tar in rätt personer beroende på ämne. Min CTO kan till exempel sätta agendan för en del av dagen, medan en annan del handlar om våra nya värderingar och blir mer workshop baserad. Så dagen är strukturerad, men ändå dynamisk.
Hur satte ni era första kvartalsmål?
Egentligen lite för sent, eftersom det är svårt att sätta mål direkt när man precis har börjat. Men när jag kom in var det väldigt tydligt för mig att det saknades en nedskriven, konkret strategi. Alla pratade om att det fanns en riktning, men när jag frågade var den fanns så fanns den inte riktigt dokumenterad. Då blev det viktigt för mig att göra det här ordentligt från start. Jag ville ha ett tydligt verktyg och en strukturerad process, och för oss blev det OKR.
Vi började top-down. Jag behövde få med ledningsgruppen först. Vi gjorde strategidagar, körde workshops och jobbade oss fram till vad som faktiskt var viktigast. Sedan sammanställde jag det och konkretiserade det ytterligare. För året satte vi tre objectives med tre key results till varje. Vi jobbar nu på kvartalsbasis. Första omgången lanserades mitt i Q1, men sedan satte vi Q2 i slutet av Q1 och lanserade dem i början av Q2. Det blir bättre för varje kvartal.
Hur skapar man engagemang kring målen?
Jag tror att man behöver vara lite marknadsförare också. Hur man formulerar målen spelar roll. Om man skriver objectives på ett sätt som är tydligt och lätt att komma ihåg får de mer kraft.
Vi har till exempel en kort tagline för varje objective, så att det blir enkelt att minnas. Sedan pratar jag om dem om och om igen. På town halls, gruppmöten och one-to-ones. Det måste nötas in och bli en del av det operativa språket. Nu tror jag faktiskt att nästan vem som helst i bolaget skulle kunna svara på vad våra objectives för året är. Det tycker jag är väldigt starkt.
Hjälper du till att formulera mål även på teamnivå?
Ja, särskilt i början. För Q1 fick ledarna ta fram sina mål utifrån det vi satt på bolagsnivå. Sedan gick vi igenom dem i ledningsgruppen och gav varandra väldigt konkret feedback. Var något för operativt? Var något otydligt? Behövde något skruvas?
Till Q2 gick det mycket bättre. Då hade alla börjat hitta formatet, och vi hade också landat i ungefär rätt mängd mål på teamnivå. Första gången krävdes mycket handpåläggning, men nu börjar det sätta sig.
Har du mött något motstånd?
Faktiskt inte så mycket. Snarare tvärtom. När vi satte mål för det kommersiella teamet inför Q2 gjorde vi först en workshop där hela teamet fick vara med. Vi tittade tillbaka på kvartalet, gick igenom data, pratade om vad som gått bra, vad som varit svårt och vad vi behövde bli bättre på. Sedan tog jag med mig den inputen och formulerade objectives utifrån det. Det skapade väldigt mycket engagemang. Många sa att de aldrig tidigare känt sig så hörda eller så involverade. Bara att människor får vara med bygger buy-in.
Varför misslyckas så många bolag med OKR eller målstyrning?
Jag tror att man gör för stort projekt av det från början. Det blev väldigt trendigt att rulla ut OKR överallt för några år sedan, och då blev det ofta så att allt skulle ske samtidigt. Hela organisationen skulle tränas samtidigt, alla skulle använda det samtidigt, och det blev för mycket.
Jag tror mer på en iterativ approach. Ledningsgruppen måste vara riktigt bekväm först. Låt det vara ledningsgruppens baby ett tag. Låt dem äga det. Sedan kan nästa lager komma in. Vi har inte allt perfekt implementerat ännu, och det är helt okej. Vi lär oss. Receptet för att misslyckas är att försöka göra allt perfekt från dag ett.
Det låter också som att du verkligen följer upp. Hur viktig är disciplinen?
Den är helt avgörande. Det här är en stor investering i tid för ett bolag, så då måste man också veta varför man gör det. Om man inte är medveten om varför man inför ett sådant här arbetssätt kommer man inte heller ha disciplinen att hålla i det. För mig var det därför viktigt att vi inte satte mål på årsbasis och sedan tittade på dem i Q4.
Vi jobbar kvartalsvis, och då måste det finnas möten, strukturer och en governance-modell som stödjer det. Vi har redan byggt in det i vår rytm. Det finns forum för uppföljning, det finns det i mina one-to-ones, och vi har till och med börjat koppla det till vissa kommissionsmodeller. Då blir det en del av bolagets backbone.
Hur skiljer du på kvartalsmål och operativ drift?
Jag tycker att det är väldigt skönt att man inte behöver trycka in allt på samma ställe. Det är också en risk, att man försöker få in alla KPI:er, alla mål och all uppföljning i samma modell. För mig ska objectives handla om förflyttning. De ska beskriva något som tar oss framåt. Sedan har vi KPI:er som mäter den dagliga operativa verkligheten, till exempel aktivitet, bokade möten eller andra utfall. KPI:erna mäter om det operativa fungerar. Objectives beskriver den större förändringen vi vill skapa. Det är just det vi utmanar varandra på i ledningsgruppen också: är det här bara något ni ändå skulle ha gjort i vardagen, eller är det faktiskt en verklig förflyttning?
Hur tänker du kring resultatrapportering? Vad händer om man bara når 55 procent?
Om man når 130 procent tycker jag nästan att man satt för enkla mål. Bara i ordet objective finns något eftersträvansvärt. Det är något man verkligen vill uppnå. Om vi når 80 eller 90 procent har vi ofta ändå gjort en stor förflyttning. Då har vi sannolikt inte misslyckats.
Jag tycker inte heller att man alltid ska ta med sig allt vidare mellan kvartalen. Om något var designat att ta två kvartal, fine. Men ibland visar det sig att det inte var just det key result man trodde som skapade förflyttningen. Och det är också okej. Om vi däremot inte når någonting alls, då har vi misslyckats med hur vi satt våra mål och behöver justera inför nästa kvartal.
Det är ju svårt att veta varför man inte nådde hela vägen. Hur tänker du där?
Det är ett jättebra tillfälle att lära sig. När vi sätter nästa kvartal gör vi alltid en retrospect. Vi tittar tillbaka på tidigare mål och frågar: varför nådde vi inte hela vägen? Vad var det som hände? Var vi för ambitiösa? Var omvärlden emot oss? Eller mäktade vi helt enkelt inte driva så många strategiska initiativ samtidigt? Svaret på varför vi inte lyckades ligger ofta i nästa kvartals fokus. Därför är det inte ett misslyckande i första hand, utan ett lärandetillfälle.
Det är verkligen en process över tid. Har du några privata mål också?
Ja, absolut, vi är två vd:ar hemma, så vårt planeringsbehov är ganska stort. Vi har till exempel gemensamma mål kopplade till huset och trädgården. Vad vill vi göra i år? Ska vi renovera, måla om eller fixa något i trädgården? Där sätter vi också riktning och prioriteringar. För egen del är hälsa väldigt viktigt. Jag tränar tre gånger i veckan, både för att vara stark och för att orka. Det är ett väldigt tydligt mål för mig, och jag har faktiskt blockat det i kalendern. Jag kommer in senare vissa morgnar för att få till träningen.
Jag tror mycket på det där. Om man har bestämt sig behöver man inte tänka på det varje dag. Då vet man redan vad som gäller. Och det är faktiskt samma sak i organisationer. När människor vet vart man är på väg kan man skapa mycket mer autonoma team. Då behöver jag som vd inte vara inne och peta i allt. För mig är målstyrning också ett sätt att undvika micromanagement.
Bra sista ord där, Sofia. Målstyrning som ett verktyg för att slippa vara mikromanager.
Ja, precis.
Stort tack för att du var med i Nå mål.
Tack så jättemycket, Sophie.
