Noxit

Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna om målstyrning och den gröna omställningen

Jullia Pizarro — Tue, 14 Apr 2026 20:58:50 +0000

I det här avsnittet av Nå mål gästas jag av Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna, en spännande medlemsorganisation. Hur balanserar Viveka medlemmarnas intressen och samtidigt driver interna mål framåt? Hur kopplar hon de långsiktiga perspektiven till vad medarbetarna faktiskt gör om dagarna?

Perspektiven i podden bygger också vidare på idéerna i boken Riktning och resultat.

Välkommen till Nå mål, Viveka, berätta om dig själv. Vem är Viveka?

Tack! Jag är, som du hör på dialekten, skåning och har varit stockholmare sedan 1998. Sedan fem år tillbaka är jag VD på Skogsindustrierna.

Berätta om din resa, från uppväxten i Skåne till Stockholm. Hur hamnade du på Skogsindustrierna? Jag vill veta mer, vad läste du och hur ser din erfarenhet ut?

Jag är uppväxt i Åstorp i nordvästra Skåne, precis bredvid en skog. För mig var skogen en lekplats, men det var ingenting jag då tänkte att jag en dag skulle arbeta med. Min resa gick via juriststudier i Lund, som var otroligt roliga. 1988 flyttade jag till Stockholm och har gjort många klassiska juristjobb. Jag har suttit i tingsrätt, arbetat i hovrätt, jobbat på advokatbyrå och haft olika chefsroller.

Jag kom in i skogsbranschen när jag blev chefsjurist på ett skogsbolag och hade även andra roller där. Det är kul om att arbeta med förändring och med frågor där man faktiskt gör skillnad. Skogsbranschen är en sådan bransch. Här kan man jobba med frågor som betyder något på riktigt. Vi är en motor i den gröna omställningen, och genom skogsindustrin kan man påverka samhället vi lever i. Det tycker jag är häftigt, och det är därför jag är här. Det jag gör nu är en otroligt spännande roll, eftersom jag får arbeta i en bransch jag brinner för tillsammans med fantastiskt engagerade människor. Jag känner att vi verkligen skapar förflyttning.

Din bakgrund som jurist, hur hjälper den dig i din roll som VD?

Juristutbildningen är väldigt bred. En av de stora fördelarna är att man får inblick i många olika branscher, och det har gjort att jag kan ta med mig erfarenheter från andra områden in i det här jobbet. Sedan tränas man som jurist i att ta till sig stora mängder information, sortera den och göra något konkret av den. Det har jag stor nytta av som VD. Vi lever i en väldigt föränderlig omvärld, och vi som arbetar med politisk påverkan har mycket som händer runt oss hela tiden. Just förmågan att konkretisera och sätta mål för en verksamhet är något jag verkligen tar med mig.

Nu pratade vi lite om politisk påverkan, men kan du inte berätta om Skogsindustrierna? Varför finns ni? Hur jobbar ni? Vilka är era medlemmar, vilka är medarbetarna & vilka är ni?

Vi är en branschorganisation som arbetar med politisk påverkan och med att öka värdet på träråvaror. Vi företräder företag i hela den skogliga värdekedjan. Våra medlemmar finns inom sågverk, papper och massa, och även inom verksamheter som tillverkar textilier. Den gemensamma nämnaren är företag som förädlar svensk skogsråvara. Vi finns i hela landet, från små familjeägda företag till stora internationella koncerner. Det är en stor bredd bland medlemsföretagen.

Vi som arbetar på Skogsindustrierna är ungefär 45 personer. Här finns experter inom standardisering, näringspolitik, kommunikation och andra specialistområden.Det som förenar både våra medarbetare och människorna ute hos medlemsföretagen är ett enormt engagemang för branschen. Det är människor som går till jobbet för att de verkligen tycker att det vi gör är viktigt. Jag tycker om att arbeta med engagerade människor, och därför tycker jag att Skogsindustrierna är en fantastisk arbetsplats.

Arbetsplats och politisk påverkan, då ska ni hjälpa medlemmarna att nå sina mål. Men vad är det ni behöver påverka? Vilka politiker handlar det om?

Politisk påverkan är en central del av vårt arbete. Ja, vi är lobbyister, även om det ordet nästan blivit lite laddat i Sverige. Vårt jobb är att påverka politiker och beslutsfattare i frågor som är viktiga för våra medlemsföretag. Ett exempel är EU:s avskogning förordning. Grundidén är bra, att europeisk konsumtion inte ska bidra till avskogning i världen. Men det kom också ett förslag på ett regelverk som skulle bli extremt administrativt tungt.

Man skulle i princip kunna följa varje liten del av råvaran genom en mycket komplex värdekedja, från träd i skogen till färdig produkt. Det skulle skapa stor administration och mycket byråkrati för företagen. Då är vårt jobb att hjälpa politikerna att förstå verkligheten och att visa hur man kan uppnå samma mål på ett mer effektivt sätt. Svensk ekonomi är starkt beroende av exportföretag. Våra företag tillverkar mycket i Sverige och säljer på en global marknad. För att kunna konkurrera måste de vara kostnadseffektiva, och då kan regelkrångel bli ett stort problem. Därför är det viktigt att vi hjälper beslutsfattare att förstå hur deras beslut påverkar företagen i praktiken.

Och vi ska även prata om mål. Vad har du för relation till mål?

Jag tycker att mål är ett viktigt verktyg, men framför allt att rätt mål är ett viktigt verktyg. Tidigt i min karriär arbetade jag på advokatbyrå, och där fanns en kultur där fokus låg mycket på arbetade timmar. Det var också det enda som mättes. I en miljö där människor redan arbetar väldigt mycket och dessutom tycker om att arbeta blir det lätt en osund kultur om det enda man styr mot är fler timmar. Då finns det en risk att kvantitet går före kvalitet, och det tror jag är kontraproduktivt. För mig blev det ett tidigt exempel på att mål i sig inte alltid är bra. Det handlar om att hitta rätt mål.

Ni jobbar med att uppnå medlemmarnas mål och samtidigt har du som VD ansvar för att sätta riktningen för teamen och medarbetarna. Hur fungerar den balansen?

Det viktigaste för oss är att det blir så bra som möjligt för medlemsföretagen. Samtidigt behöver vi i det dagliga arbetet sätta mål som tydligt kopplar till det. Ett viktigt verktyg som vi tog fram för drygt tre år sedan är det vi kallar Framtidsagendan. Den växte fram i en tid när den gröna omställningen var mycket i fokus. Vi uppleVDe att andra industribranscher fick stort utrymme i diskussionen, vilket var bra, men vi såg också att vår egen bransch länge hade byggt på fossilfri råvara och fossilfria processer.

Vi ville både skapa ökat politiskt intresse för vår bransch och samtidigt hålla energin och riktningen uppe internt.Därför drog vi igång en framtidsresa där vi satte mål för hur vi själva ville skapa förflyttning. Det var ett stort arbete, eftersom det här inte är något vi på kontoret i Stockholm kan göra själva. Det verkliga arbetet sker ute hos medlemsföretagen.

Därför lade vi mycket tid på att förankra både vision och riktning. Vi landade i två tydliga huvudspår: att fortsätta driva på den gröna omställningen och att se till att politikerna fortsatt skapar rätt förutsättningar för vår bransch. Det behöver vara visionärt och framåtlutat, men samtidigt realistiskt. Arbetet med att sätta målen tog över ett år.

Till slut landade vi i tre tydliga mål: att våra produkter ska vara helt fossilfria och förnybara till 2040, att vi ska minska vår klimatbelastning med 30 procent och att skogarna ska vara rikare på biologisk mångfald. Under dessa finns också ett antal delmål. Det var ett ambitiöst arbete, men också väldigt konkret. Jag är stolt över att vi tillsammans lyckades ta fram det, och vi använder det både i vår dialog med politiker och när vi sätter mål för vår egen verksamhet.

Så Framtidsagendan gäller fortsatt på Skogsindustrierna?

Ja, den gäller fortsatt.

Så 2040 vet ni?

2040 är vår långsiktiga riktning, men vi har också tagit fram handlingsplaner med delmål längs vägen. Man kan inte sätta ett mål för 2040 och sedan lämna över det till framtiden. Om man vill göra riktiga förflyttningar tar det tid, särskilt i en bransch där cyklerna är långa. Därför behöver man både riktning och konkreta steg på vägen.

Så det är riktningen, och sedan sätter ni delmål utifrån den? Hur styr ni organisationen mot det här, kör ni årsmål eller verksamhetsplaner på tre år? Vad händer sen?

Vi arbetar med delmål. Om man tar ett konkret exempel så är en del av målet om minskad klimatpåverkan att våra landtransporter ska bli helt fossilfria till 2040. Det är en mycket stor utmaning och kräver stora investeringar från medlemsföretagen. Därför har vi satt delmål på vägen och följer upp hur långt vi har kommit.

Ni är runt 45 medarbetare och har olika avdelningar. Hur får man ut det här i organisationen? Sätter avdelningarna egna mål, aktiviteter eller hur rullas det ut?

Avdelningarna på Skogsindustrierna sätter egna mål och aktiviteter kopplade till de övergripande målen. Det var också därför det var så viktigt att målen var väl förankrade hos medlemsföretagen, eftersom det i praktiken är de som gör investeringarna, till exempel i el-lastbilar eller biobränslen. Det är ute hos dem som den verkliga förändringen sker. Vårt jobb är att bidra till att lagstiftning och politiska beslut gör det lättare att nå målen.

Om vi tar transporter som exempel handlar det om laddinfrastruktur, investeringar i biobränsle och andra förutsättningar som behöver finnas på plats. Våra handlingsplaner innehåller därför både delmål och tydliga aktiviteter kring vad vi själva behöver göra och vad vi behöver från politiken.

Du sa att det tog ett år att få ihop Framtidsagendan, och jag kan tänka mig att ni satt i många diskussioner. Du pratade om att det skulle vara stretchat men ändå realistiska och nåbart. Hur gör du när någon i gruppen inte håller med eller inte är engagerad? Hur kommer man vidare då?

Under det året handlade det mycket om att låta vision möta verkligheten. När jag började måla upp vart jag tyckte att vi behövde landa för att det skulle bli tillräckligt visionärt och framåtlutat mötte jag ganska mycket motstånd. Vi fick lösa det genom diskussioner. Alternativet att inte vara med på resan fanns egentligen inte, eftersom jag tyckte och tycker fortfarande att det här är en så viktig förflyttning för branschen.

Samtidigt måste det vara möjligt att förankra målen. Det blev många bra samtal där vision och verklighet fick mötas. Vissa mål justerades ned eftersom de inte var realistiska, samtidigt som de som från början var mest tveksamma också flyttade sina positioner. Det var en väldigt bra process där vi försökte förstå varandra bättre.

Mål är inte helt lätt. När ni utvärderar delmålen kan det ju vara så att målen varit för ambitiösa, att prestationen inte räckt till eller att något har hänt i omvärlden. Hur vet du när ni gör ett bra jobb?

Det tycker jag är det svåraste i vår typ av verksamhet. Det gäller förstås alla branscher att omvärlden påverkar, men när man arbetar med politisk påverkan blir det extra tydligt. När vi tog fram Framtidsagendan fanns ett väldigt stort fokus på den gröna omställningen. Sedan har världen förändrats. Vi har fått fler krig, djupare lågkonjunktur, handelspolitiska konflikter och hårdare global konkurrens. Allt det påverkar företagens möjligheter och vilja att göra stora investeringar.

Det är därför en fördel att ha långsiktiga mål. Då kan man tåla vissa hack i kurvan, så länge riktningen ligger fast. Det viktiga är att fortsätta ta de steg som är möjliga. För oss är det ibland svårt att avgöra om vi lyckats eller inte, eftersom vi kan ha gjort ett väldigt bra arbete samtidigt som omvärlden gjort att förutsättningarna inte funnits. Då behöver man kunna ta ett steg tillbaka och analysera om man kunde gjort något annorlunda eller om det faktiskt var omständigheterna som satte gränserna. Och ibland behöver man också vara beredd att revidera mål när verkligheten förändras för mycket.

Säg att ni missar ett mål och att ni kommer överens om att det handlar om er egen prestation. Hur hanterar du det?

Det viktigaste är att man lär sig något av det. Vi behöver analysera varför vi inte nådde målet och fokusera på vad vi kunde göra annorlunda. Jag tror inte särskilt mycket på att peka finger. Däremot tror jag att man måste ha ett klimat där man kan säga: det här gjorde jag inte bra, det här behöver jag göra bättre nästa gång. Det gäller både mig som ledare och resten av organisationen. Jag tycker det är bättre att sätta höga mål och ibland inte nå hela vägen än att sätta så försiktiga mål att man visserligen når dem, utan att skapa tillräcklig förflyttning.

Det är inte helt lätt, och det finns något som brukar kallas virvelvinden, det här med brandsläckning, akuta frågor och allt som händer i vardagen. Hur balanserar du det här, att jobba med mål och förflyttning när det samtidigt är brandsläckning hela dagarna?

Det där är en väldigt stor utmaning. Vi har otroligt engagerade medarbetare som gör mycket bra saker varje dag, men det händer också väldigt mycket hela tiden. Det politiska trycket är högt och den ekonomiska omvärlden förändras snabbt, så det är lätt att fastna i här och nu. Därför tror jag att det är viktigt att man med jämna mellanrum stannar upp och utvärderar vad man faktiskt lägger sin tid på.

Jobbar vi på ett sätt som hjälper oss att nå de långsiktiga målen, eller fastnar vi bara i virvelvinden? Om svaret är att man fastnat behöver man ibland våga säga att vissa saker ska sluta göras. Det handlar inte bara om att ha färre möten, utan om att förstå varför man gör det man gör och om det verkligen för organisationen framåt. Man behöver helt enkelt stanna upp ibland och fråga sig om arbetet faktiskt stödjer den långsiktiga riktningen.

Har du någon framgångssaga kring mål som du kan dela?

Ja, jag vet att jag har pratat mycket om transporter och Framtidsagendan, men för mig är det faktiskt en av våra tydligaste framgångar. När jag först pratade med gruppen som arbetade med transporter och sa att jag såg framför mig ett framtidslöfte om helt fossilfria transporter, då möttes jag av starka reaktioner. De sa i princip: förstår du hur dyrt det här är? Det handlar om enorma investeringar. Men ett år senare var det just den gruppen som satte de mest ambitiösa målen av alla.

Då hade de förstått hur agendan kan bli ett verktyg i det gemensamma arbetet och varför det var viktigt. För mig är det en framgångssaga, när ett mål går från att kännas omöjligt till att bli något som engagerar dem som faktiskt ska vara med och genomföra det.

Där får man strategin att hända. Är det något privat mål som du fokuserar på själv?

Ja, eftersom jag är 50 plus så har jag kanske samma mål som många andra i min ålder: jag ska träna mer. Mitt första mål är att träna lite mer regelbundet. Jag springer ganska mycket, framför allt på sommarhalvåret, men jag vill hitta en rutin som håller hela året och även styrketräna mer.

Sedan arbetar jag med min franska. Just nu kör jag Duolingo, och där fungerar mitt mål ganska bra eftersom det finns ett tydligt inslag av gamification. Jag har också ett mål om att lära mig spela piano, men där måste jag nog erkänna att utvecklingen går ganska långsamt.

Det är ändå imponerande med både språk och instrument träning. Det är mycket att få ihop.

Ja, vi jobbar på det. Jag kan inte säga att jag är i mål än.

Tack snälla Viveka för att du var med i Nå mål.

Tack, kul att vara med.

The post Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna om målstyrning och den gröna omställningen appeared first on Noxit.

Noxit onboarding: Kom igång

carolinne.melo — Thu, 09 Apr 2026 15:33:13 +0000

Onboarding

/

Kom igång

Noxit onboarding: Kom igång

Noxit onboarding hjälper dig att snabbt komma igång och förstå hur plattformen fungerar från dag ett. I den här korta videon får du lära dig hur du loggar in, navigerar i din arbetsyta och ställer in din profil.

Det här får du lära dig

I videon går vi igenom grunderna i Noxit, inklusive hur plattformen är uppbyggd och var ditt arbete finns. Du får se hur nivåerna Company, Team och Me hänger ihop och kopplar dina mål, samt hur boards används för att hantera objectives, key results och actions.

Du får också lära dig var du uppdaterar din profil och hur du hittar onboardingmaterial och OKR-utbildning i plattformen.

Kom igång i Noxit

Börja med att fylla i din profil och gå igenom företagets och teamets mål för att förstå riktningen. Därefter kan du börja uppdatera dina key results och använda check-ins för att följa din utveckling.

Om du behöver hjälp är du välkommen att kontakta oss på support@noxit.io — vi hjälper dig gärna.

Recommended for you

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Noxit onboarding: Kom igång appeared first on Noxit.

Patrik Frisk VD på Reju om hur du får team att dra åt samma håll

Jullia Pizarro — Mon, 30 Mar 2026 13:46:07 +0000

I detta avsnitt möter jag Patrik Frisk från Reju. Han har en lång internationell karriär och har lett stora varumärken som Under Armour, Timberland och ALDO Group. Vi pratar om hans resa som ledare, hans relation till mål och hur man får team att dra åt samma håll.

Patrik Frisk, välkommen till Nå mål. Kan du berätta om dig själv? Jag vill förstås höra mer om din resa, men börja gärna med att berätta: Vem är Patrik?

Patrik Frisk är en person som började sitt liv i Åkersberga utanför Stockholm och som sedan dess har haft en mycket internationell resa. Jag har arbetat i elva länder och bott i tolv, från Australien och Asien till Europa, USA och Kanada. Jag har arbetat i textilbranschen i över 35 år. Min väg in kom tidigt, bland annat genom W. L. Gore & Associates, där jag fick vara med när högpresterande material och outdoor segmentet växte snabbt. Därifrån gick jag vidare till större roller i både nordiska och globala bolag.

Innan Reju arbetade jag med företag som Under Armour, The North Face, Timberland och ALDO Group. Jag har haft förmånen att leda verksamheter inom textil, skor och accessoarer, och att arbeta genom hela värdekedjan, från material och produkt till distribution, butik och e-handel. Idag är jag CEO för ett kemitekniskt ingenjörsföretag, vilket kanske inte var den självklara destinationen när jag började min karriär.

Du har arbetat med stora globala varumärken och rest mycket. Nu har du gått över till textilåtervinning. Vad är din nuvarande roll?

Det intressanta är att man kan arbeta ett helt liv med att sälja saker och plötsligt inse att produkterna inte har något hem när de har använts färdigt. Jag minns tydligt den 4 januari 2016 i Montreal, när jag insåg att den gamla modellen hade nått vägs ände. I väst öppnades inte längre nya shoppingcenter, och tillväxt handlade inte längre om expansion på samma sätt. Samtidigt blev det tydligt att textilbranschen producerar enorma mängder produkter utan en fungerande cirkulär lösning.

När jag senare arbetade på Under Armour blev det extra tydligt för mig hur stor utmaningen var kring polyester. En stor del av all textil kastas eller bränns i slutet av sin livscykel. Det är varken hållbart eller en bra ekonomisk modell. Det var där min resa mot textilåtervinning och cirkulär ekonomi började.

Vem fick du kontakt med när du började tänka i de här banorna?

Jag bad vårt materialteam på Under Armour att leta efter alternativ, och då hittade jag IBM. Det är kanske inte det första företag man tänker på när det gäller polymer utveckling, men de hade en innovation som gjorde det möjligt att bryta ner polyester på molekylär nivå och bygga upp den igen.

Om man kan göra det i stor skala är det något av en “holy grail” inom textil, eftersom blandningen av fibrer och kemikalier i dagens textilier gör återvinning mycket svår. Vi såg potentialen och startade därför ett arbete tillsammans med IBM och Technip Energies. Det blev grunden till det som senare blev Reju.

Men har du lämnat Under Armour nu?

Ja. När jag lämnade Under Armour 2022 bad mina tidigare partner på IBM och Technip Energies mig att fortsätta arbetet med att kommersialisera teknologin. Vid det laget hade vi redan flyttat teknologin från IBM:s laboratorium i Kalifornien till Frankfurt, där Technip Energies hade rätt kemi- och polymer kompetens. Vi hade också en pilotanläggning där. När beslutet kom att bygga en större demo fabrik behövdes någon som kunde driva arbetet fullt ut. Då valde jag att fortsätta, eftersom jag trodde starkt på lösningen och såg den långsiktiga potentialen.

Hur långt har ni kommit nu då? Nu är det 2026.

Den första stora målsättningen var att bygga en demofabrik på 1 000 ton för att visa att teknologin fungerade i större skala. Det var en investering på över 300 miljoner kronor.

Innan vi byggde behövde vi också förstå om marknaden faktiskt fanns. Därför ägnade vi början av 2023 åt att analysera både möjligheter och utmaningar. När arbetet var klart skapade vi Reju under 2023 och började bygga fabriken i Frankrike i september samma år. Fabriken stod klar hösten 2024, vilket var mycket snabbt för ett så komplext projekt i Europa. Vi satte målet att bygga den på tolv månader och inom budget, och vi lyckades med båda. Det visar vad tydliga mål och rätt kompetens kan åstadkomma.

Var det för att ni satte upp mål, eller vad berodde det på att ni lyckades? Varför lyckas inte andra?

Jag tror att mål bara fungerar om man också har förutsättningarna att nå dem. I vårt fall hade vi en ovanligt bred kompetensbas: kemi, konstruktion, inköp, leverantörs kunskap och genomförandekraft. Samtidigt satte vi snäva tidsramar och valde att arbeta på ett annat sätt än traditionellt ingenjörsarbete. Vi lät utveckling, design och byggnation gå parallellt i stället för i tydligt separata steg. Det fungerade därför att vi både hade självförtroende i teknologin och tillgång till en organisation med mycket stark ingenjörskompetens. Kombinationen av tydliga mål och rätt resurser var avgörande.

Vilka resurser skulle du säga var viktigast? Hade de här personerna andra jobb inom Technip, eller frigjorde ni ett team som kunde jobba med Reju? Hur fick ni resurserna för att lyckas?

Normalt arbetar stora ingenjörsföretag projektbaserat, där människor är inne i flera projekt samtidigt. Men i Reju byggde vi ett kärnteam som var helt dedikerat. Det teamet kunde sedan ta in rätt kompetens från olika delar av Technip Energies när det behövdes. På så sätt hade vi både fokus och flexibilitet. Det här blev också ett nytt sätt att arbeta. Reju blev inte bara ett företag för kemisk textilåtervinning, utan också ett exempel på hur man kan organisera snabb innovation i en stor teknisk miljö.

Hur får man alla medarbetare att arbeta i samma riktning? Det är ju mycket samarbete och många som ska arbeta hårt utan att suboptimera sin egen del. Ni har en ganska komplex verksamhet.

Det var en stor ledarskapsfråga. Vi skulle inte bara bygga en fabrik, utan också skapa en helt ny industriell modell. Då räcker det inte med att varje funktion optimerar sin egen del.

Vi såg ganska snabbt att det saknades mycket runt omkring: insamling av textilavfall, sortering efter fibersammansättning och förståelse för hur materialet skulle tillbaka in i värdekedjan hos varumärken, möbelindustrin och fordonsindustrin. Det gjorde att vi behövde samla människor från många olika världar, kemiingenjörer, byggexperter, textil experter och specialister på textilavfall. För att hålla ihop allt det behövde vi ett gemensamt styrinstrument. Därför började vi arbeta med OKR.

Hur tycker du att det fungerar då, att låta OKR möta project management?

Det är komplext, men väldigt värdefullt. Project management är viktigt för att få detaljer och leveranser att fungera. OKR behövs för att skapa riktning och samordning över flera delar av verksamheten. Ingenjörer vill ofta ha mycket tydliga instruktioner, medan OKR handlar mer om att peka ut vad som är viktigast och skapa fokus kring de stora målen. För oss blev det ett sätt att få alla att förstå hur deras arbete bidrar till helheten.

När vi byggde fabriken fungerade projekt styrningen väl. Men när vi samtidigt behövde hantera kunder, textilinsamling, prov produktion och industrialisering räckte det inte. Då behövdes ett högre målstyrningsverktyg.

Det tog tid att få det att fungera, men idag börjar OKR verkligen leva i organisationen.

Hur skapar man egentligen engagemang kring målen?

Det måste börja från toppen. Hos oss drevs det inledningsvis framför allt av mig och vår Chief People Officer. Men engagemang kommer inte av sig själv, det kräver tid, uppföljning och disciplin. Vi hade tydligt motstånd i början, särskilt från delar av ingenjörsorganisationen som tyckte att det gamla sättet redan fungerade. Men när verksamheten blev mer komplex blev det uppenbart att vi behövde ett gemensamt sätt att styra mot samma mål.

Vi följer upp våra OKR:er varje månad och gör djupare genomgångar varje kvartal. Vi har också blivit bättre på att hålla oss till få och tydliga objectives and key results. Det man följer upp är också det man får resultat i. Utan disciplin blir det bara ett dokument. Med disciplin blir det ett verkligt styrverktyg.

Om du skulle göra implementationen igen, vad hade du gjort annorlunda?

Jag tror faktiskt inte att jag hade gjort något annorlunda. Vi visste från början att det här skulle vara en resa och att det skulle ta tid. Det går inte att införa OKR genom en kurs och sedan tro att det är klart. Man måste skapa rytm, struktur och ett system för uppföljning. Verktyget fungerar bäst när det hålls levande och uppdaterat. Det kräver också tydligt stöd från ledningen. Om inte ledningen tror på det och arbetar aktivt med det kommer det inte att fungera i organisationen. Man behöver se det över tid för att verkligen tro på det.

Du har haft ett proaktivt ledarskap och följt upp målen noggrant. Hur stor del av ditt ledarskap handlar om målstyrning?

För mig hänger målstyrning tätt ihop med strategi. Hur stor del det är av ledarskapet beror förstås på verksamheten, men i en organisation som utvecklas snabbt blir det en mycket stor del. I mitt fall är strategi och målstyrning en central del av jobbet, tillsammans med personalfrågor. Jag går igenom vår övergripande OKR-struktur varje månad och följer hur ledningsgruppen ligger till. Det handlar inte om att detaljstyra allt, utan om att veta var man ska titta. Jag fokuserar främst på det som är rött, inte det som redan är grönt. Det är där ledarskapet gör störst skillnad.

Sista frågan då. Om du får ge ett enda tips till en vd som håller på att implementera OKR under 2026, vad skulle det tipset vara?

Uthållighet.

Bra, det kan nästan inte bli tydligare än så. Ett ord, och så får man själv reflektera över vad det betyder och bryta ner det.

Jättebra.

Stort tack, Patrik, för att du var med i Nå mål.

Tack, Sophie.

The post Patrik Frisk VD på Reju om hur du får team att dra åt samma håll appeared first on Noxit.

Kom igång med Noxit

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 13:29:59 +0000

Onboarding

/

Kom igång

Kom igång med Noxit

Att komma igång med Noxit är enkelt — och kraftfullt.

Den här presentationen guidar dig genom grunderna: hur du loggar in, sätter upp din profil, förstår behörigheter och utforskar de tre kärnnivåerna — Company, Team och Me. Du får också lära dig hur du skapar målkort, definierar mätbara nyckelresultat, tilldelar ägarskap och kopplar aktiviteter till resultat.

Noxit är byggt för att skapa tydlighet och alignment. Från företagets North Star till individuella bidrag hänger alla mål ihop — vilket gör strategin synlig och genomförandet strukturerat.

Gå igenom presentationen steg för steg, så har du allt du behöver för att börja arbeta med mål på ett tydligt, fokuserat och sammanhängande sätt.

Behöver du hjälp på vägen? Hör av dig till support@noxit.io — vi finns här för dig.

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Kom igång med Noxit appeared first on Noxit.

Checka in mot nyckelresultat

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 12:54:01 +0000

Onboarding

/

Tips & tricks

Checka in mot nyckelresultat

Regelbundna avstämningar är det som förvandlar mål till resultat. I den här videon går vi igenom hur du uppdaterar framsteg på ett nyckelresultat och skapar transparens kring nuläget.

För att göra en effektiv avstämning:

Öppna nyckelresultatet du äger
Uppdatera aktuellt värde för framsteg
Justera din confidence-nivå
Lägg till en kort reflektion som förklarar vad som har förändrats (eller varför det inte har gjort det)
Klicka på spara

En bra avstämning handlar inte bara om siffror — utan om kontext. Använd reflektionsfältet för att lyfta risker, framgångar, hinder eller behov av stöd. Det gör möten mer fokuserade och handlingskraftiga.

Tips: Uppdatera dina nyckelresultat innan teamets avstämningar för att göra möten mer effektiva och datadrivna.

När alla checkar in kontinuerligt förbättras alignment, ansvarstagandet ökar och framstegen blir synliga i hela organisationen.

Håll det enkelt. Var ärlig. Håll det uppdaterat.

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Checka in mot nyckelresultat appeared first on Noxit.

Bidragande nyckelresultat

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 12:46:32 +0000

Onboarding

/

Funktioner

Bidragande nyckelresultat

Bidragande nyckelresultat hjälper dig att koppla ditt arbete till mål utanför ditt direkta ägarskap — utan att tappa tydlighet kring ansvar.

I den här videon går vi igenom hur du:

Lägger till ett bidragande nyckelresultat för att stötta ett annat teams mål
Tydliggör ägarskap samtidigt som ni samarbetar mellan team
Stärker alignment utan att duplicera mål
Synliggör tvärfunktionell påverkan i Goal Map

Ett bidragande nyckelresultat passar när ditt team påverkar ett företagsmål eller ett annat teams mål — men inte är huvudansvarigt. Istället för att skapa parallella mål eller följa upp arbete i olika verktyg kopplar du ditt bidrag direkt i Noxit.

Detta skapar:

Tydligare ansvar
Bättre samarbete mellan team
En transparent överblick över hur arbetet hänger ihop
Starkare alignment mot North Star

Använd bidragande nyckelresultat när samarbete är avgörande — och när framgång beror på fler än ett team.

Har du frågor? Hör av dig till support@noxit.io — vi finns här för dig.

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Bidragande nyckelresultat appeared first on Noxit.

Onboarding för medarbetare

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 12:35:13 +0000

Onboarding

/

Kom igång

Onboarding för medarbetare

Som medarbetare i Noxit är ditt fokus enkelt: förstå vad som är viktigt, ta ägarskap och driva framsteg. I den här videon går vi igenom hur du hanterar dina mål på Me-nivå, följer upp teamets nyckelresultat och kopplar ditt arbete till helheten.

För att komma igång:

Fyll i din profil
Gå igenom företagets och teamets mål för att förstå riktningen
Uppdatera framsteg på de nyckelresultat du äger
Lägg till confidence och reflektioner vid avstämningar
Skapa personliga mål med mätbara, tidsatta nyckelresultat
Lägg till tydliga aktiviteter med deadlines och status
Koppla dina mål till relevanta teammål

Om ett mål är väldigt individuellt (till exempel personlig utveckling), behåll det på Me-nivå. Om det direkt påverkar teamets prestation, överväg att placera eller koppla det på teamnivå.

Kom ihåg: framsteg skapar momentum. Håll dina nyckelresultat uppdaterade, använd kommentarer för att samarbeta och följ upp dina mål regelbundet tillsammans med din chef.

Dina mål är inte isolerade — de bidrar till både teamet och företagets North Star.

Behöver du hjälp? Hör av dig till oss på support@noxit.io — vi finns här för dig.

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Onboarding för medarbetare appeared first on Noxit.

Onboarding för teamledare

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 12:24:59 +0000

Onboarding

/

Kom igång

Onboarding för teamledare

Som teamledare är din roll i Noxit att översätta företagets strategi till fokuserat genomförande i teamet. I den här videon går vi igenom hur du hur du sätter upp ditt teams mål, definierar mätbara nyckelresultat och hanterar aktiviteter och avstämningar — allt på ett och samma ställe.

För att komma igång:

Gå igenom företagets mål för att förstå helheten
Sätt upp ditt teams Dynamic Board
Lägg till tydliga mål med mätbara, tidsatta nyckelresultat
Tilldela en tydlig ägare per nyckelresultat
Lägg till konkreta aktiviteter med deadlines och status
Koppla teamets mål till företagets mål i Goal Map

Kom ihåg: fokus och ägarskap driver resultat. Håll nyckelresultaten uppdaterade, lägg till reflektioner och confidence-nivåer, och håll era avstämningar direkt i plattformen för att göra möten strukturerade och effektiva.

När teamet förstår hur deras mål hänger ihop med företagets North Star ökar både engagemang och prestation.

Behöver du hjälp? Hör av dig till oss på support@noxit.io — vi finns här för dig

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Onboarding för teamledare appeared first on Noxit.

Onboarding för ledningsgrupp

Matilda — Mon, 23 Feb 2026 12:06:16 +0000

Onboarding

/

Kom igång

Onboarding för ledningsgrupp

Som ledare börjar din roll i Noxit med att sätta riktningen. I den här videon får du en introduktion till hur du kan strukturera din organisation, definiera din North Star och översätta strategi till tydliga mål och mätbara nyckelresultat.

För att komma igång:

Anpassa din organisationsstruktur
Bjud in rätt personer med rätt behörigheter
Skapa en företagsboard (vi rekommenderar att använda mallen Dynamic Board)
Definiera din North Star och övergripande mål
Lägg till mätbara, tidsatta nyckelresultat med tydligt ägarskap
Koppla samman mål på företags-, team- och individnivå

Kom ihåg: tydlighet driver ansvarstagande. Tilldela en ägare per nyckelresultat, håll framstegen uppdaterade och använd Goal Map vid avstämningar för att säkerställa alignment i hela organisationen.

När företagets mål är tydligt definierade och sammankopplade kan era team arbeta med fokus och självförtroende.

Behöver du hjälp? Hör av dig till oss på support@noxit.io — vi finns här för dig.

Rekommenderat för dig

Noxit onboarding: Kom igång

Kom igång med Noxit

The post Onboarding för ledningsgrupp appeared first on Noxit.

Ledarskap och mål med Ebba Lagercrantz på Pändy

Jullia Pizarro — Mon, 16 Feb 2026 18:21:34 +0000

Hur leder man ett snabbväxande bolag, får med sig hela teamet i samma riktning och gör mål till något som faktiskt engagerar i vardagen? I det här avsnittet av Nå mål gästar Ebba Lagercrantz, VD på Pändy, och delar med sig av sina erfarenheter från e‑handel, marknadsföring och resan från operativa roller till att leda hela bolaget.

Intervjun leds av Sophie Hedestad, VD och medgrundare av Noxit.

Från e‑handel till VD för Pändy

Vem är Ebba Lagercrantz och hur såg din resa till VD-rollen ut?
Jag heter Ebba Lagercrantz, är 32 år och uppvuxen i Stockholm. Jag har en bakgrund inom e‑handel och marknadsföring och leder idag Pändy, ett konfektyrbolag inom FMCG. När jag började på Pändy för fem år sedan var vi tre personer. I dag är vi 17 medarbetare och en del av Humble Group.

Vad är Pändy?

Berätta om Pändy, vilka är ni och vad gör ni?
Pändy är ett svenskt konfektyrbolag med fokus på socker reducerat godis. Vi utgår från klassiska godissorter som många känner igen från lösgodis. Färg, smak och form men tar bort sockret och ersätter det med vår egen patenterade fiberlösning. Resultatet är godis utan tillsatt socker, utan att kompromissa med smakupplevelsen.

När bolaget startades var fokus proteinberikade produkter för en nischad fitness målgrupp. Strax innan jag började gjordes en total ompositionering av varumärket, där vi gick från protein till sockerreduktion. Jag kom in som marknadschef 2020 med uppdraget att leda den omställningen.

Var finns Pändys produkter?

Var kan man köpa Pändy i dag?
Pändys produkter finns brett distribuerade i Sverige och Norge i den dagligvaruhandeln, servicehandeln som Pressbyrån och 7‑Eleven, online via nätapotek, Amazon och vår egen e‑handel. För kunder utanför Norden är Amazon det enklaste sättet att hitta Pändy.

Tidiga erfarenheter av mål och KPI:er

Hur började du arbeta med mål och KPI:er?
Min bakgrund inom e‑handel har präglat mitt sätt att arbeta med mål. Där är nästan allt mätbart. Tidigt i min karriär arbetade jag med influencer marketing på ett stort e‑handelsbolag, där målen var extremt konkreta – ofta kopplade till försäljning via rabattkoder.

Vi hade tydliga KPI:er som visade exakt hur mycket intäkter varje kampanj genererade. Det skapade en stark förståelse för sambandet mellan aktivitet och resultat, något jag haft stor nytta av senare som ledare.

Från individuella mål till bolagsstyrning

Hur skiljer sig målbilden som VD jämfört med operativa roller?
Det är en enorm skillnad. Som VD handlar det inte bara om egna KPI:er, utan om att få hela organisationen att röra sig i samma riktning. På Pändy ägs vi till 100 % av Humble Group, vilket innebär att övergripande mål och prioriteringar sätts på koncernnivå.

Min roll är att översätta dessa ägardirektiv till konkreta, realistiska mål för Pändy på bolagsnivå, teamnivå och individnivå. Alla ska förstå varför målen finns och hur deras arbete bidrar till helheten.

Så arbetar Pändy med mål

Hur bryter ni ner mål i organisationen?
Arbetet börjar i budgetprocessen, ofta med prognoser från säljteamet. Därefter involveras logistik, operations och marknad för att säkerställa att målen är genomförbara. När bolags målen är satta bryts de ner till teammål och vidare till individuella KPI:er.

Alla på Pändy har tydliga mål, både individuella KPI:er, teammål och bolagsmål. Det skapar ansvar, transparens och engagemang.

Uppföljning: månad, kvartal och år

Hur ofta följer ni upp era KPI:er?
Vi arbetar med månadsvisa KPI:er och följer upp både på månads- och kvartalsbasis. Samtidigt är det helårsbudgeten som är styrande. Enskilda månader kan variera, men över tid ska kvartalen och året ligga i linje med planen.

Engagemang i snabbväxande bolag

Hur får man med sig olika personligheter mot samma mål?
Transparens är avgörande. Medarbetare behöver förstå var siffrorna kommer ifrån och känna att målen är både utmanande och realistiska. I ett tillväxtbolag som Pändy attraheras ofta personer som är drivna och förändringsbenägna, vilket underlättar.

Om någon ändå känner motstånd försöker vi bryta ner målen i mindre delar och förstå vad som skapar osäkerhet. Engagemang skapas genom delaktighet.

Balansen mellan kortsiktigt och långsiktigt

Hur balanserar du daglig drift med långsiktig transformation?
Det är en av de största ledarskap utmaningarna. Pändy har vuxit snabbt och gått från starkt tillväxtfokus till ett ökat fokus på lönsamhet. Samtidigt måste den dagliga verksamheten fungera.

Vi arbetar agilt och har alltid haft en treårig strategi, men den har reviderats flera gånger. För oss handlar det om att våga tänka framåt utan att tappa tempo i vardagen.

En framgångsfaktor: digital first

Vad är du mest stolt över i Pändys resa?
Att vi vågade göra saker annorlunda. Vi hade ett tydligt digital first-perspektiv tidigt, både inom marknadsföring och försäljning. Genom e‑handel och digitala marknadsplatser kunde vi snabbt samla data, förstå vår målgrupp och bygga varumärke.

Det lade grunden för vår snabba tillväxt och gjorde det lättare att senare ta steget tillbaka in i fysisk handel med bättre insikter än många traditionella aktörer.

Så firar Pändy när mål nås

Hur firar ni framgångar?
Att fira mål är viktigt för oss. Vi har månadsvisa AW:s där vi lyfter både stora och små framgångar. Det kan handla om allt från personliga prestationer till att nå större milstolpar.

Nyligen firade vi att Pändy passerade 100 miljoner kronor i omsättning year‑to‑date – med stor fest. Att stanna upp och fira stärker både kultur och motivation.

Ebbas ledarskap på Pändy präglas av tydliga mål, transparens och ett starkt engagemang för både människor och resultat. Genom att kombinera datadrivet arbetssätt, realistiska KPI:er och en tydlig riktning har Pändy vuxit från ett litet team till ett etablerat varumärke i godishyllan – och resan fortsätter. Vi tackar Ebba som gästat podden Nå mål.

The post Ledarskap och mål med Ebba Lagercrantz på Pändy appeared first on Noxit.