I det här avsnittet av Nå mål gästas jag av Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna, en spännande medlemsorganisation. Hur balanserar Viveka medlemmarnas intressen och samtidigt driver interna mål framåt? Hur kopplar hon de långsiktiga perspektiven till vad medarbetarna faktiskt gör om dagarna?

Perspektiven i podden bygger också vidare på idéerna i boken Riktning och resultat.

Välkommen till Nå mål, Viveka, berätta om dig själv. Vem är Viveka?

Tack! Jag är, som du hör på dialekten, skåning och har varit stockholmare sedan 1998. Sedan fem år tillbaka är jag VD på Skogsindustrierna.

Berätta om din resa, från uppväxten i Skåne till Stockholm. Hur hamnade du på Skogsindustrierna? Jag vill veta mer, vad läste du och hur ser din erfarenhet ut?

Jag är uppväxt i Åstorp i nordvästra Skåne, precis bredvid en skog. För mig var skogen en lekplats, men det var ingenting jag då tänkte att jag en dag skulle arbeta med. Min resa gick via juriststudier i Lund, som var otroligt roliga. 1988 flyttade jag till Stockholm och har gjort många klassiska juristjobb. Jag har suttit i tingsrätt, arbetat i hovrätt, jobbat på advokatbyrå och haft olika chefsroller.

Jag kom in i skogsbranschen när jag blev chefsjurist på ett skogsbolag och hade även andra roller där. Det är kul om att arbeta med förändring och med frågor där man faktiskt gör skillnad. Skogsbranschen är en sådan bransch. Här kan man jobba med frågor som betyder något på riktigt. Vi är en motor i den gröna omställningen, och genom skogsindustrin kan man påverka samhället vi lever i. Det tycker jag är häftigt, och det är därför jag är här. Det jag gör nu är en otroligt spännande roll, eftersom jag får arbeta i en bransch jag brinner för tillsammans med fantastiskt engagerade människor. Jag känner att vi verkligen skapar förflyttning.

Din bakgrund som jurist, hur hjälper den dig i din roll som VD?

Juristutbildningen är väldigt bred. En av de stora fördelarna är att man får inblick i många olika branscher, och det har gjort att jag kan ta med mig erfarenheter från andra områden in i det här jobbet. Sedan tränas man som jurist i att ta till sig stora mängder information, sortera den och göra något konkret av den. Det har jag stor nytta av som VD. Vi lever i en väldigt föränderlig omvärld, och vi som arbetar med politisk påverkan har mycket som händer runt oss hela tiden. Just förmågan att konkretisera och sätta mål för en verksamhet är något jag verkligen tar med mig.

Nu pratade vi lite om politisk påverkan, men kan du inte berätta om Skogsindustrierna? Varför finns ni? Hur jobbar ni? Vilka är era medlemmar, vilka är medarbetarna & vilka är ni?

Vi är en branschorganisation som arbetar med politisk påverkan och med att öka värdet på träråvaror. Vi företräder företag i hela den skogliga värdekedjan. Våra medlemmar finns inom sågverk, papper och massa, och även inom verksamheter som tillverkar textilier. Den gemensamma nämnaren är företag som förädlar svensk skogsråvara. Vi finns i hela landet, från små familjeägda företag till stora internationella koncerner. Det är en stor bredd bland medlemsföretagen.

Vi som arbetar på Skogsindustrierna är ungefär 45 personer. Här finns experter inom standardisering, näringspolitik, kommunikation och andra specialistområden.Det som förenar både våra medarbetare och människorna ute hos medlemsföretagen är ett enormt engagemang för branschen. Det är människor som går till jobbet för att de verkligen tycker att det vi gör är viktigt. Jag tycker om att arbeta med engagerade människor, och därför tycker jag att Skogsindustrierna är en fantastisk arbetsplats.

Arbetsplats och politisk påverkan, då ska ni hjälpa medlemmarna att nå sina mål. Men vad är det ni behöver påverka? Vilka politiker handlar det om?

Politisk påverkan är en central del av vårt arbete. Ja, vi är lobbyister, även om det ordet nästan blivit lite laddat i Sverige. Vårt jobb är att påverka politiker och beslutsfattare i frågor som är viktiga för våra medlemsföretag. Ett exempel är EU:s avskogning förordning. Grundidén är bra, att europeisk konsumtion inte ska bidra till avskogning i världen. Men det kom också ett förslag på ett regelverk som skulle bli extremt administrativt tungt.

Man skulle i princip kunna följa varje liten del av råvaran genom en mycket komplex värdekedja, från träd i skogen till färdig produkt. Det skulle skapa stor administration och mycket byråkrati för företagen. Då är vårt jobb att hjälpa politikerna att förstå verkligheten och att visa hur man kan uppnå samma mål på ett mer effektivt sätt. Svensk ekonomi är starkt beroende av exportföretag. Våra företag tillverkar mycket i Sverige och säljer på en global marknad. För att kunna konkurrera måste de vara kostnadseffektiva, och då kan regelkrångel bli ett stort problem. Därför är det viktigt att vi hjälper beslutsfattare att förstå hur deras beslut påverkar företagen i praktiken.

Och vi ska även prata om mål. Vad har du för relation till mål?

Jag tycker att mål är ett viktigt verktyg, men framför allt att rätt mål är ett viktigt verktyg. Tidigt i min karriär arbetade jag på advokatbyrå, och där fanns en kultur där fokus låg mycket på arbetade timmar. Det var också det enda som mättes. I en miljö där människor redan arbetar väldigt mycket och dessutom tycker om att arbeta blir det lätt en osund kultur om det enda man styr mot är fler timmar. Då finns det en risk att kvantitet går före kvalitet, och det tror jag är kontraproduktivt. För mig blev det ett tidigt exempel på att mål i sig inte alltid är bra. Det handlar om att hitta rätt mål.

Ni jobbar med att uppnå medlemmarnas mål och samtidigt har du som VD ansvar för att sätta riktningen för teamen och medarbetarna. Hur fungerar den balansen?

Det viktigaste för oss är att det blir så bra som möjligt för medlemsföretagen. Samtidigt behöver vi i det dagliga arbetet sätta mål som tydligt kopplar till det. Ett viktigt verktyg som vi tog fram för drygt tre år sedan är det vi kallar Framtidsagendan. Den växte fram i en tid när den gröna omställningen var mycket i fokus. Vi uppleVDe att andra industribranscher fick stort utrymme i diskussionen, vilket var bra, men vi såg också att vår egen bransch länge hade byggt på fossilfri råvara och fossilfria processer.

Vi ville både skapa ökat politiskt intresse för vår bransch och samtidigt hålla energin och riktningen uppe internt.Därför drog vi igång en framtidsresa där vi satte mål för hur vi själva ville skapa förflyttning. Det var ett stort arbete, eftersom det här inte är något vi på kontoret i Stockholm kan göra själva. Det verkliga arbetet sker ute hos medlemsföretagen. 

Därför lade vi mycket tid på att förankra både vision och riktning. Vi landade i två tydliga huvudspår: att fortsätta driva på den gröna omställningen och att se till att politikerna fortsatt skapar rätt förutsättningar för vår bransch. Det behöver vara visionärt och framåtlutat, men samtidigt realistiskt. Arbetet med att sätta målen tog över ett år.

Till slut landade vi i tre tydliga mål: att våra produkter ska vara helt fossilfria och förnybara till 2040, att vi ska minska vår klimatbelastning med 30 procent och att skogarna ska vara rikare på biologisk mångfald. Under dessa finns också ett antal delmål. Det var ett ambitiöst arbete, men också väldigt konkret. Jag är stolt över att vi tillsammans lyckades ta fram det, och vi använder det både i vår dialog med politiker och när vi sätter mål för vår egen verksamhet.

Så Framtidsagendan gäller fortsatt på Skogsindustrierna?

Ja, den gäller fortsatt.

Så 2040 vet ni?

2040 är vår långsiktiga riktning, men vi har också tagit fram handlingsplaner med delmål längs vägen. Man kan inte sätta ett mål för 2040 och sedan lämna över det till framtiden. Om man vill göra riktiga förflyttningar tar det tid, särskilt i en bransch där cyklerna är långa. Därför behöver man både riktning och konkreta steg på vägen.

Så det är riktningen, och sedan sätter ni delmål utifrån den? Hur styr ni organisationen mot det här, kör ni årsmål eller verksamhetsplaner på tre år? Vad händer sen?

Vi arbetar med delmål. Om man tar ett konkret exempel så är en del av målet om minskad klimatpåverkan att våra landtransporter ska bli helt fossilfria till 2040. Det är en mycket stor utmaning och kräver stora investeringar från medlemsföretagen. Därför har vi satt delmål på vägen och följer upp hur långt vi har kommit.

Ni är runt 45 medarbetare och har olika avdelningar. Hur får man ut det här i organisationen? Sätter avdelningarna egna mål, aktiviteter eller hur rullas det ut?

Avdelningarna på Skogsindustrierna sätter egna mål och aktiviteter kopplade till de övergripande målen. Det var också därför det var så viktigt att målen var väl förankrade hos medlemsföretagen, eftersom det i praktiken är de som gör investeringarna, till exempel i el-lastbilar eller biobränslen. Det är ute hos dem som den verkliga förändringen sker. Vårt jobb är att bidra till att lagstiftning och politiska beslut gör det lättare att nå målen.

Om vi tar transporter som exempel handlar det om laddinfrastruktur, investeringar i biobränsle och andra förutsättningar som behöver finnas på plats. Våra handlingsplaner innehåller därför både delmål och tydliga aktiviteter kring vad vi själva behöver göra och vad vi behöver från politiken.

Du sa att det tog ett år att få ihop Framtidsagendan, och jag kan tänka mig att ni satt i många diskussioner. Du pratade om att det skulle vara stretchat men ändå realistiska och nåbart. Hur gör du när någon i gruppen inte håller med eller inte är engagerad? Hur kommer man vidare då?

Under det året handlade det mycket om att låta vision möta verkligheten. När jag började måla upp vart jag tyckte att vi behövde landa för att det skulle bli tillräckligt visionärt och framåtlutat mötte jag ganska mycket motstånd. Vi fick lösa det genom diskussioner. Alternativet att inte vara med på resan fanns egentligen inte, eftersom jag tyckte och tycker fortfarande att det här är en så viktig förflyttning för branschen.

Samtidigt måste det vara möjligt att förankra målen. Det blev många bra samtal där vision och verklighet fick mötas. Vissa mål justerades ned eftersom de inte var realistiska, samtidigt som de som från början var mest tveksamma också flyttade sina positioner. Det var en väldigt bra process där vi försökte förstå varandra bättre.

Mål är inte helt lätt. När ni utvärderar delmålen kan det ju vara så att målen varit för ambitiösa, att prestationen inte räckt till eller att något har hänt i omvärlden. Hur vet du när ni gör ett bra jobb?

Det tycker jag är det svåraste i vår typ av verksamhet. Det gäller förstås alla branscher att omvärlden påverkar, men när man arbetar med politisk påverkan blir det extra tydligt. När vi tog fram Framtidsagendan fanns ett väldigt stort fokus på den gröna omställningen. Sedan har världen förändrats. Vi har fått fler krig, djupare lågkonjunktur, handelspolitiska konflikter och hårdare global konkurrens. Allt det påverkar företagens möjligheter och vilja att göra stora investeringar.

Det är därför en fördel att ha långsiktiga mål. Då kan man tåla vissa hack i kurvan, så länge riktningen ligger fast. Det viktiga är att fortsätta ta de steg som är möjliga. För oss är det ibland svårt att avgöra om vi lyckats eller inte, eftersom vi kan ha gjort ett väldigt bra arbete samtidigt som omvärlden gjort att förutsättningarna inte funnits. Då behöver man kunna ta ett steg tillbaka och analysera om man kunde gjort något annorlunda eller om det faktiskt var omständigheterna som satte gränserna. Och ibland behöver man också vara beredd att revidera mål när verkligheten förändras för mycket.

Säg att ni missar ett mål och att ni kommer överens om att det handlar om er egen prestation. Hur hanterar du det?

Det viktigaste är att man lär sig något av det. Vi behöver analysera varför vi inte nådde målet och fokusera på vad vi kunde göra annorlunda. Jag tror inte särskilt mycket på att peka finger. Däremot tror jag att man måste ha ett klimat där man kan säga: det här gjorde jag inte bra, det här behöver jag göra bättre nästa gång. Det gäller både mig som ledare och resten av organisationen. Jag tycker det är bättre att sätta höga mål och ibland inte nå hela vägen än att sätta så försiktiga mål att man visserligen når dem, utan att skapa tillräcklig förflyttning.

Det är inte helt lätt, och det finns något som brukar kallas virvelvinden, det här med brandsläckning, akuta frågor och allt som händer i vardagen. Hur balanserar du det här, att jobba med mål och förflyttning när det samtidigt är brandsläckning hela dagarna?

Det där är en väldigt stor utmaning. Vi har otroligt engagerade medarbetare som gör mycket bra saker varje dag, men det händer också väldigt mycket hela tiden. Det politiska trycket är högt och den ekonomiska omvärlden förändras snabbt, så det är lätt att fastna i här och nu. Därför tror jag att det är viktigt att man med jämna mellanrum stannar upp och utvärderar vad man faktiskt lägger sin tid på.

Jobbar vi på ett sätt som hjälper oss att nå de långsiktiga målen, eller fastnar vi bara i virvelvinden? Om svaret är att man fastnat behöver man ibland våga säga att vissa saker ska sluta göras. Det handlar inte bara om att ha färre möten, utan om att förstå varför man gör det man gör och om det verkligen för organisationen framåt. Man behöver helt enkelt stanna upp ibland och fråga sig om arbetet faktiskt stödjer den långsiktiga riktningen.

Har du någon framgångssaga kring mål som du kan dela?

Ja, jag vet att jag har pratat mycket om transporter och Framtidsagendan, men för mig är det faktiskt en av våra tydligaste framgångar. När jag först pratade med gruppen som arbetade med transporter och sa att jag såg framför mig ett framtidslöfte om helt fossilfria transporter, då möttes jag av starka reaktioner. De sa i princip: förstår du hur dyrt det här är? Det handlar om enorma investeringar. Men ett år senare var det just den gruppen som satte de mest ambitiösa målen av alla.

Då hade de förstått hur agendan kan bli ett verktyg i det gemensamma arbetet och varför det var viktigt. För mig är det en framgångssaga, när ett mål går från att kännas omöjligt till att bli något som engagerar dem som faktiskt ska vara med och genomföra det.

Där får man strategin att hända. Är det något privat mål som du fokuserar på själv?

Ja, eftersom jag är 50 plus så har jag kanske samma mål som många andra i min ålder: jag ska träna mer. Mitt första mål är att träna lite mer regelbundet. Jag springer ganska mycket, framför allt på sommarhalvåret, men jag vill hitta en rutin som håller hela året och även styrketräna mer.

Sedan arbetar jag med min franska. Just nu kör jag Duolingo, och där fungerar mitt mål ganska bra eftersom det finns ett tydligt inslag av gamification. Jag har också ett mål om att lära mig spela piano, men där måste jag nog erkänna att utvecklingen går ganska långsamt.

Det är ändå imponerande med både språk och instrument träning. Det är mycket att få ihop.

Ja, vi jobbar på det. Jag kan inte säga att jag är i mål än.

Tack snälla Viveka för att du var med i Nå mål.

Tack, kul att vara med.

The post Viveka Beckeman, VD på Skogsindustrierna om målstyrning och den gröna omställningen appeared first on Noxit.

I detta avsnitt möter jag Patrik Frisk från Reju. Han har en lång internationell karriär och har lett stora varumärken som Under Armour, Timberland och ALDO Group. Vi pratar om hans resa som ledare, hans relation till mål och hur man får team att dra åt samma håll.

Patrik Frisk, välkommen till Nå mål. Kan du berätta om dig själv? Jag vill förstås höra mer om din resa, men börja gärna med att berätta: Vem är Patrik?

Patrik Frisk är en person som började sitt liv i Åkersberga utanför Stockholm och som sedan dess har haft en mycket internationell resa. Jag har arbetat i elva länder och bott i tolv, från Australien och Asien till Europa, USA och Kanada. Jag har arbetat i textilbranschen i över 35 år. Min väg in kom tidigt, bland annat genom W. L. Gore & Associates, där jag fick vara med när högpresterande material och outdoor segmentet växte snabbt. Därifrån gick jag vidare till större roller i både nordiska och globala bolag.

Innan Reju arbetade jag med företag som Under Armour, The North Face, Timberland och ALDO Group. Jag har haft förmånen att leda verksamheter inom textil, skor och accessoarer, och att arbeta genom hela värdekedjan, från material och produkt till distribution, butik och e-handel. Idag är jag CEO för ett kemitekniskt ingenjörsföretag, vilket kanske inte var den självklara destinationen när jag började min karriär.

Du har arbetat med stora globala varumärken och rest mycket. Nu har du gått över till textilåtervinning. Vad är din nuvarande roll?

Det intressanta är att man kan arbeta ett helt liv med att sälja saker och plötsligt inse att produkterna inte har något hem när de har använts färdigt. Jag minns tydligt den 4 januari 2016 i Montreal, när jag insåg att den gamla modellen hade nått vägs ände. I väst öppnades inte längre nya shoppingcenter, och tillväxt handlade inte längre om expansion på samma sätt. Samtidigt blev det tydligt att textilbranschen producerar enorma mängder produkter utan en fungerande cirkulär lösning.

När jag senare arbetade på Under Armour blev det extra tydligt för mig hur stor utmaningen var kring polyester. En stor del av all textil kastas eller bränns i slutet av sin livscykel. Det är varken hållbart eller en bra ekonomisk modell. Det var där min resa mot textilåtervinning och cirkulär ekonomi började.

Vem fick du kontakt med när du började tänka i de här banorna?

Jag bad vårt materialteam på Under Armour att leta efter alternativ, och då hittade jag IBM. Det är kanske inte det första företag man tänker på när det gäller polymer utveckling, men de hade en innovation som gjorde det möjligt att bryta ner polyester på molekylär nivå och bygga upp den igen.

Om man kan göra det i stor skala är det något av en “holy grail” inom textil, eftersom blandningen av fibrer och kemikalier i dagens textilier gör återvinning mycket svår. Vi såg potentialen och startade därför ett arbete tillsammans med IBM och Technip Energies. Det blev grunden till det som senare blev Reju.

Men har du lämnat Under Armour nu?

Ja. När jag lämnade Under Armour 2022 bad mina tidigare partner på IBM och Technip Energies mig att fortsätta arbetet med att kommersialisera teknologin. Vid det laget hade vi redan flyttat teknologin från IBM:s laboratorium i Kalifornien till Frankfurt, där Technip Energies hade rätt kemi- och polymer kompetens. Vi hade också en pilotanläggning där. När beslutet kom att bygga en större demo fabrik behövdes någon som kunde driva arbetet fullt ut. Då valde jag att fortsätta, eftersom jag trodde starkt på lösningen och såg den långsiktiga potentialen.

Hur långt har ni kommit nu då? Nu är det 2026.

Den första stora målsättningen var att bygga en demofabrik på 1 000 ton för att visa att teknologin fungerade i större skala. Det var en investering på över 300 miljoner kronor.

Innan vi byggde behövde vi också förstå om marknaden faktiskt fanns. Därför ägnade vi början av 2023 åt att analysera både möjligheter och utmaningar. När arbetet var klart skapade vi Reju under 2023 och började bygga fabriken i Frankrike i september samma år. Fabriken stod klar hösten 2024, vilket var mycket snabbt för ett så komplext projekt i Europa. Vi satte målet att bygga den på tolv månader och inom budget, och vi lyckades med båda. Det visar vad tydliga mål och rätt kompetens kan åstadkomma.

Var det för att ni satte upp mål, eller vad berodde det på att ni lyckades? Varför lyckas inte andra?

Jag tror att mål bara fungerar om man också har förutsättningarna att nå dem. I vårt fall hade vi en ovanligt bred kompetensbas: kemi, konstruktion, inköp, leverantörs kunskap och genomförandekraft. Samtidigt satte vi snäva tidsramar och valde att arbeta på ett annat sätt än traditionellt ingenjörsarbete. Vi lät utveckling, design och byggnation gå parallellt i stället för i tydligt separata steg. Det fungerade därför att vi både hade självförtroende i teknologin och tillgång till en organisation med mycket stark ingenjörskompetens. Kombinationen av tydliga mål och rätt resurser var avgörande.

Vilka resurser skulle du säga var viktigast? Hade de här personerna andra jobb inom Technip, eller frigjorde ni ett team som kunde jobba med Reju? Hur fick ni resurserna för att lyckas?

Normalt arbetar stora ingenjörsföretag projektbaserat, där människor är inne i flera projekt samtidigt. Men i Reju byggde vi ett kärnteam som var helt dedikerat. Det teamet kunde sedan ta in rätt kompetens från olika delar av Technip Energies när det behövdes. På så sätt hade vi både fokus och flexibilitet. Det här blev också ett nytt sätt att arbeta. Reju blev inte bara ett företag för kemisk textilåtervinning, utan också ett exempel på hur man kan organisera snabb innovation i en stor teknisk miljö.

Hur får man alla medarbetare att arbeta i samma riktning? Det är ju mycket samarbete och många som ska arbeta hårt utan att suboptimera sin egen del. Ni har en ganska komplex verksamhet.

Det var en stor ledarskapsfråga. Vi skulle inte bara bygga en fabrik, utan också skapa en helt ny industriell modell. Då räcker det inte med att varje funktion optimerar sin egen del.

Vi såg ganska snabbt att det saknades mycket runt omkring: insamling av textilavfall, sortering efter fibersammansättning och förståelse för hur materialet skulle tillbaka in i värdekedjan hos varumärken, möbelindustrin och fordonsindustrin. Det gjorde att vi behövde samla människor från många olika världar, kemiingenjörer, byggexperter, textil experter och specialister på textilavfall. För att hålla ihop allt det behövde vi ett gemensamt styrinstrument. Därför började vi arbeta med OKR.

Hur tycker du att det fungerar då, att låta OKR möta project management?

Det är komplext, men väldigt värdefullt. Project management är viktigt för att få detaljer och leveranser att fungera. OKR behövs för att skapa riktning och samordning över flera delar av verksamheten. Ingenjörer vill ofta ha mycket tydliga instruktioner, medan OKR handlar mer om att peka ut vad som är viktigast och skapa fokus kring de stora målen. För oss blev det ett sätt att få alla att förstå hur deras arbete bidrar till helheten.

 När vi byggde fabriken fungerade projekt styrningen väl. Men när vi samtidigt behövde hantera kunder, textilinsamling, prov produktion och industrialisering räckte det inte. Då behövdes ett högre målstyrningsverktyg.

Det tog tid att få det att fungera, men idag börjar OKR verkligen leva i organisationen.

Hur skapar man egentligen engagemang kring målen?

Det måste börja från toppen. Hos oss drevs det inledningsvis framför allt av mig och vår Chief People Officer. Men engagemang kommer inte av sig själv, det kräver tid, uppföljning och disciplin. Vi hade tydligt motstånd i början, särskilt från delar av ingenjörsorganisationen som tyckte att det gamla sättet redan fungerade. Men när verksamheten blev mer komplex blev det uppenbart att vi behövde ett gemensamt sätt att styra mot samma mål.

Vi följer upp våra OKR:er varje månad och gör djupare genomgångar varje kvartal. Vi har också blivit bättre på att hålla oss till få och tydliga objectives and key results. Det man följer upp är också det man får resultat i. Utan disciplin blir det bara ett dokument. Med disciplin blir det ett verkligt styrverktyg.

Om du skulle göra implementationen igen, vad hade du gjort annorlunda?

Jag tror faktiskt inte att jag hade gjort något annorlunda. Vi visste från början att det här skulle vara en resa och att det skulle ta tid. Det går inte att införa OKR genom en kurs och sedan tro att det är klart. Man måste skapa rytm, struktur och ett system för uppföljning. Verktyget fungerar bäst när det hålls levande och uppdaterat. Det kräver också tydligt stöd från ledningen. Om inte ledningen tror på det och arbetar aktivt med det kommer det inte att fungera i organisationen. Man behöver se det över tid för att verkligen tro på det.

Du har haft ett proaktivt ledarskap och följt upp målen noggrant. Hur stor del av ditt ledarskap handlar om målstyrning?

För mig hänger målstyrning tätt ihop med strategi. Hur stor del det är av ledarskapet beror förstås på verksamheten, men i en organisation som utvecklas snabbt blir det en mycket stor del. I mitt fall är strategi och målstyrning en central del av jobbet, tillsammans med personalfrågor. Jag går igenom vår övergripande OKR-struktur varje månad och följer hur ledningsgruppen ligger till. Det handlar inte om att detaljstyra allt, utan om att veta var man ska titta. Jag fokuserar främst på det som är rött, inte det som redan är grönt. Det är där ledarskapet gör störst skillnad.

Sista frågan då. Om du får ge ett enda tips till en vd som håller på att implementera OKR under 2026, vad skulle det tipset vara?

Uthållighet.

Bra, det kan nästan inte bli tydligare än så. Ett ord, och så får man själv reflektera över vad det betyder och bryta ner det.

Jättebra.

Stort tack, Patrik, för att du var med i Nå mål.

Tack, Sophie.

The post Patrik Frisk VD på Reju om hur du får team att dra åt samma håll  appeared first on Noxit.

Hur leder man ett snabbväxande bolag, får med sig hela teamet i samma riktning och gör mål till något som faktiskt engagerar i vardagen? I det här avsnittet av Nå mål gästar Ebba Lagercrantz, VD på Pändy, och delar med sig av sina erfarenheter från e‑handel, marknadsföring och resan från operativa roller till att leda hela bolaget.

Intervjun leds av Sophie Hedestad, VD och medgrundare av Noxit.

Från e‑handel till VD för Pändy

Vem är Ebba Lagercrantz och hur såg din resa till VD-rollen ut?
Jag heter Ebba Lagercrantz, är 32 år och uppvuxen i Stockholm. Jag har en bakgrund inom e‑handel och marknadsföring och leder idag Pändy, ett konfektyrbolag inom FMCG. När jag började på Pändy för fem år sedan var vi tre personer. I dag är vi 17 medarbetare och en del av Humble Group.

Vad är Pändy?

Berätta om Pändy, vilka är ni och vad gör ni?
Pändy är ett svenskt konfektyrbolag med fokus på socker reducerat godis. Vi utgår från klassiska godissorter som många känner igen från lösgodis. Färg, smak och form men tar bort sockret och ersätter det med vår egen patenterade fiberlösning. Resultatet är godis utan tillsatt socker, utan att kompromissa med smakupplevelsen.

När bolaget startades var fokus proteinberikade produkter för en nischad fitness målgrupp. Strax innan jag började gjordes en total ompositionering av varumärket, där vi gick från protein till sockerreduktion. Jag kom in som marknadschef 2020 med uppdraget att leda den omställningen.

Var finns Pändys produkter?

Var kan man köpa Pändy i dag?
Pändys produkter finns brett distribuerade i Sverige och Norge i den dagligvaruhandeln, servicehandeln som Pressbyrån och 7‑Eleven, online via nätapotek, Amazon och vår egen e‑handel. För kunder utanför Norden är Amazon det enklaste sättet att hitta Pändy.

Tidiga erfarenheter av mål och KPI:er

Hur började du arbeta med mål och KPI:er?
Min bakgrund inom e‑handel har präglat mitt sätt att arbeta med mål. Där är nästan allt mätbart. Tidigt i min karriär arbetade jag med influencer marketing på ett stort e‑handelsbolag, där målen var extremt konkreta – ofta kopplade till försäljning via rabattkoder.

Vi hade tydliga KPI:er som visade exakt hur mycket intäkter varje kampanj genererade. Det skapade en stark förståelse för sambandet mellan aktivitet och resultat, något jag haft stor nytta av senare som ledare.

Från individuella mål till bolagsstyrning

Hur skiljer sig målbilden som VD jämfört med operativa roller?
Det är en enorm skillnad. Som VD handlar det inte bara om egna KPI:er, utan om att få hela organisationen att röra sig i samma riktning. På Pändy ägs vi till 100 % av Humble Group, vilket innebär att övergripande mål och prioriteringar sätts på koncernnivå.

Min roll är att översätta dessa ägardirektiv till konkreta, realistiska mål för Pändy på bolagsnivå, teamnivå och individnivå. Alla ska förstå varför målen finns och hur deras arbete bidrar till helheten.

Så arbetar Pändy med mål

Hur bryter ni ner mål i organisationen?
Arbetet börjar i budgetprocessen, ofta med prognoser från säljteamet. Därefter involveras logistik, operations och marknad för att säkerställa att målen är genomförbara. När bolags målen är satta bryts de ner till teammål och vidare till individuella KPI:er.

Alla på Pändy har tydliga mål, både individuella KPI:er, teammål och bolagsmål. Det skapar ansvar, transparens och engagemang.

Uppföljning: månad, kvartal och år

Hur ofta följer ni upp era KPI:er?
Vi arbetar med månadsvisa KPI:er och följer upp både på månads- och kvartalsbasis. Samtidigt är det helårsbudgeten som är styrande. Enskilda månader kan variera, men över tid ska kvartalen och året ligga i linje med planen.

Engagemang i snabbväxande bolag

Hur får man med sig olika personligheter mot samma mål?
Transparens är avgörande. Medarbetare behöver förstå var siffrorna kommer ifrån och känna att målen är både utmanande och realistiska. I ett tillväxtbolag som Pändy attraheras ofta personer som är drivna och förändringsbenägna, vilket underlättar.

Om någon ändå känner motstånd försöker vi bryta ner målen i mindre delar och förstå vad som skapar osäkerhet. Engagemang skapas genom delaktighet.

Balansen mellan kortsiktigt och långsiktigt

Hur balanserar du daglig drift med långsiktig transformation?
Det är en av de största ledarskap utmaningarna. Pändy har vuxit snabbt och gått från starkt tillväxtfokus till ett ökat fokus på lönsamhet. Samtidigt måste den dagliga verksamheten fungera.

Vi arbetar agilt och har alltid haft en treårig strategi, men den har reviderats flera gånger. För oss handlar det om att våga tänka framåt utan att tappa tempo i vardagen.

En framgångsfaktor: digital first

Vad är du mest stolt över i Pändys resa?
Att vi vågade göra saker annorlunda. Vi hade ett tydligt digital first-perspektiv tidigt, både inom marknadsföring och försäljning. Genom e‑handel och digitala marknadsplatser kunde vi snabbt samla data, förstå vår målgrupp och bygga varumärke.

Det lade grunden för vår snabba tillväxt och gjorde det lättare att senare ta steget tillbaka in i fysisk handel med bättre insikter än många traditionella aktörer.

Så firar Pändy när mål nås

Hur firar ni framgångar?
Att fira mål är viktigt för oss. Vi har månadsvisa AW:s där vi lyfter både stora och små framgångar. Det kan handla om allt från personliga prestationer till att nå större milstolpar.

Nyligen firade vi att Pändy passerade 100 miljoner kronor i omsättning year‑to‑date – med stor fest. Att stanna upp och fira stärker både kultur och motivation.

Ebbas ledarskap på Pändy präglas av tydliga mål, transparens och ett starkt engagemang för både människor och resultat. Genom att kombinera datadrivet arbetssätt, realistiska KPI:er och en tydlig riktning har Pändy vuxit från ett litet team till ett etablerat varumärke i godishyllan – och resan fortsätter. Vi tackar Ebba som gästat podden Nå mål. 

The post Ledarskap och mål med Ebba Lagercrantz på Pändy appeared first on Noxit.

Varmt välkommen till Nå Mål med mig, Sofie Hedestad. Har du någonsin funderat på hur framgångsrika ledare sätter mål som faktiskt blir verklighet? I dagens avsnitt gästas jag av Niclas Sandin, VD på BookBeat. Niclas har varit med sedan starten och vi kommer att prata om den resan, hans syn på målstyrning och avslöja hemligheterna bakom att bygga en företagskultur där teamet verkligen brinner för att nå resultat.

Välkommen till Nå Mål Niclas Sandin!

Tack Sophie! Superkul att vara här.

Berätta om din resa. Hur blev du vd för BookBeat?

Jag har alltid haft en passion för data, människor och teknik och för att skapa saker i skärningspunkten mellan dessa områden. Min resa började i tonåren i Kalix där jag analyserade varje ny butik som öppnade och försökte förutse vilka som skulle lyckas och vilka som inte skulle göra det. Den här fascinationen ledde mig till att studera ekonomi på universitetet men jag ville ha ett mer praktiskt angreppssätt och bytte därför till ekonomistyrning. Mitt första riktiga jobb var på EY som var en krävande men mycket lärorik upplevelse. Det var först när jag började på Bonnier 2012 som jag verkligen fick chansen att utveckla något meningsfullt. Några år senare, 2015, fick jag uppdraget att lansera BookBeat. Efter att ha uttryckt min åsikt om att Bonnier borde satsa på ljudböcker fick jag till slut möjligheten att visa vad jag menade.

Ville du alltid bli VD för BookBeat?

Inte alls. Jag såg mig faktiskt i roller som analyschef. Men i takt med att min karriär utvecklades insåg jag hur kraftfullt det är att kombinera data med teambyggande. Rollen som vd för BookBeat växte fram organiskt. Jag trivs med att arbeta både med siffror och människor, och jag klev in i en roll just när Bonnier behövde den kombinationen.

VD-rollen handlar ju ofta om att sätta och följa upp mål. Vad är baksidan?

Att verkligheten alltid är stökigare än planerna. Det går inte att fjärrstyra ett företag. Du måste vara närvarande, förstå vad som händer på riktigt och anpassa dig. Mål är värdelösa om du inte samtidigt har en kultur där man kan kalibrera och styra om när nya data kommer in. Du kan inte styra ett företag med fjärrkontroll. Det funkar inte att bara skriva ner mål och hoppas att det löser sig. Du måste vara nära verksamheten, förstå vad som händer och vara beredd att byta riktning tillsammans med teamet när förutsättningarna förändras.

Vad är egentligen ett mål för dig?

Jag föredrar att tänka i termer av fokus snarare än bara mål. Mål är egentligen bara ett sätt att tydliggöra det fokuset. De tvingar oss att fatta beslut – utan det riskerar vi att bli spretiga, och organisationer utan fokus misslyckas oftare. Mål hjälper oss också att tydliggöra vårt uppdrag. Eftersom Bonnier har gjort en betydande investering i oss behöver vi visa att vi rör oss i rätt riktning.

Vad har BookBeat för mål?

Vi har flera tydliga fokusområden. På lång sikt strävar vi efter att leda utvecklingen av bokmarknaden genom att skapa det enklaste sättet för människor att upptäcka och lyssna på digitala böcker i BookBeat.

BookBeats fyra strategiska pelare är:

1. First who, then what – rätt team kommer först.
2. Don’t get stuck in the starting blocks – prova hellre än att planera ihjäl.
3. Data driven since day one – vi bygger på våra egna insikter.
4. Small steps build bigger leaps – vi bygger långsiktigt, steg för steg.

Just nu har vi några tydliga fokusmål:

• Växa snabbare än våra konkurrenter på alla marknader där vi är aktiva. Vårt mål är att expandera hela marknaden, inte bara ta marknadsandelar.

• Bygga ett hållbart företag – vi blev lönsamma förra året, nu vill vi öka lönsamheten för att kunna investera långsiktigt.

• Fortsätta vara ledande inom digitala böcker – internt pratar vi om “leadership in books”. Det hjälper oss att hålla kursen, även när stora aktörer som Spotify breddar sitt ljudinnehåll.

Hur jobbar ni med att bryta ner de här målen?

Vad gör du när ni inte når era mål?

Jag försöker att inte överreagera. Hade vi bara otur? Ser vi en ny trend? Var målen för ambitiösa?

Det viktigaste är att snabbt förstå varför och sedan antingen ändra det vi gör eller justera målen. Det är mitt ansvar att fånga upp de signalerna och justera riktningen tillsammans med teamet.

Fantastiskt! Tack, Niclas.

Tack så mycket! Det har varit ett nöje att prata om det här. Jag hoppas att det kan inspirera andra att nå sina mål.

The post Niclas Sandin om mål, fokus, ledarskap och hur BookBeat-imperiet byggdes appeared first on Noxit.

Välkommen till Ready, Set, Goal!

I det här avsnittet av Ready, Set, Goal! dyker vi ner i målstyrningens värld tillsammans med Fanny Wallér – senior rådgivare och styrelseproffs med djup erfarenhet inom strategi, marknadsföring, kommunikation och hållbarhet. Vi utforskar hur organisationer, särskilt styrelser, kan arbeta mer effektivt med mål – och varför OKR:er (Objectives and Key Results) kan vara ett kraftfullt verktyg när de används på rätt sätt.

Från finans till styrelserummet

Fanny började sin karriär inom finansbranschen och har senare tagit steget över till en portfölj av styrelseuppdrag inom flera olika branscher – från tech-startups till distributionsbolag och stiftelser. Denna mångsidiga bakgrund ger henne ett unikt perspektiv på hur strategi och mål formas på olika nivåer i en organisation.

Vikten av målstyrning

Fanny anser att mål är avgörande – både i yrkeslivet och privat. Professionellt skapar mål struktur, fokus och en tydlig riktning. Personligen hjälper de oss att prioritera det som verkligen är viktigt, särskilt för att undvika fällan att hela tiden reagera på det som är mest brådskande i stället för att fokusera på långsiktig påverkan.

Många organisationer, menar hon, lever i ett ständigt tillstånd av brådska. Dagarna fylls av mejl, möten och brandsläckning. Utan tydliga mål och fokus riskerar verksamheter att låta vardagens snurr styra riktningen – i stället för att medvetet navigera mot sina långsiktiga mål.

Strategiska tidshorisonter och målkonflikter

Med hänvisning till McKinseys modell “Three Horizons” lyfter Fanny en central utmaning: olika roller i en organisation arbetar ofta utifrån olika tidshorisonter. Horisont 1 handlar om dagens operativa verksamhet, Horisont 2 om medellångsiktig utveckling, och Horisont 3 blickar långt framåt mot innovation och transformation. Ofta uppstår en misalignment när ledningen tänker långsiktigt, medan medarbetarna är fast i kortsiktiga krav och uppgifter.

Styrelse och ledning måste förstå och aktivt hantera dessa horisonter. Styrelsens roll är att stötta, utmana och godkänna strategi och övergripande mål – inte att detaljstyra hur de formuleras. Tydlig rollfördelning och god kommunikation är helt avgörande.

Varför OKRs?

Fanny drogs till OKR-metodiken efter många år av att utforska olika ledarskaps- och prestationsramverk. Det som stack ut var OKR:ernas förmåga att skapa fokus och samsyn – när de används på rätt sätt. Precis som med alla ramverk handlar framgång inte om att införa en ny förkortning, utan om hur väl det faktiskt genomförs.

Det verkliga arbetet ligger i att:

1- Förankra dem i organisationen med tydlighet och engagemang.

2- Skapa konsekventa rutiner för uppföljning och ansvarstagande.

3- Välja ut de få mål som verkligen spelar roll.

Ritualer spelar roll, men endast med engagemang

Många företag kämpar med att upprätthålla rytmen i OKR:erna: planering, veckovisa avstämningar och kvartalsgranskningar. Fanny betonar att ritualer i sig inte är tillräckliga. Utan känslomässigt engagemang eller en personlig koppling till målen riskerar dessa rutiner att snabbt bli meningslösa.

Egentlig måluppfyllelse kräver att människor känner ägarskap och förstår sin roll i det större sammanhanget. Ledare måste föregå med gott exempel och kontinuerligt kommunicera “varför” bakom målen. Kulturen, påminner hon oss, trumfar alltid strategin.

Involvera människor tidigt

Engagemang börjar med inkludering. Mål som påtvingas uppifrån och ner får sällan genomslag i hela organisationen. För att få verkligt engagemang måste människor involveras tidigt i målsättningsprocessen. Det är så man bygger ett genuint engagemang – från grunden och upp.

Detta är särskilt viktigt när man balanserar de transformativa ambitionerna från ledningen med de operativa verkligheter som de flesta medarbetare möter dagligen. Målen måste brodera över den klyftan – ambitiösa men samtidigt förankrade i verkligheten.

Transformation vs. Kontinuerlig Förbättring

Inte alla företag behöver en fullskalig transformation. Fanny föredrar att reservera ordet transformation för när ett företag verkligen blir något fundamentalt annorlunda. De flesta företag tjänar bättre på att fokusera på kontinuerlig förbättring – små, smarta förändringar som växer över tid. Tänk Toyota, inte moonshoots.

Målsättning är underskattad

Fanny är övertygad om att många organisationer underskattar vad som krävs för att effektivt arbeta med mål. Det handlar inte bara om att sätta upp mål – det handlar om att investera tid och ansträngning i tydlighet, kommunikation och kulturell integration.

Hennes råd till ledare:

Visualisera resan. Skapa en färdplan som visar vart organisationen är på väg – och varför.

• Begränsa antalet mål. okusera endast på det som verkligen betyder något.

• Gör målen meningsfulla. Människor måste förstå och bry sig om dem.

• Led synligt. VD:ar och seniora ledare måste personifiera målen – och kommunicera dem på alla nivåer i organisationen.

• Följ upp konsekvent. Bygg starka rutiner och håll fast vid dem.

Styrelsens roll i målsättning

Styrelsen måste ha en djup förståelse för företagets mål – inte bara godkänna dem passivt. Det innebär att ställa frågor, ifrågasätta antaganden och säkerställa att organisationen är på rätt väg.

Styrelsen har också ansvar för uppföljning. När saker inte går framåt måste styrelsen kliva in med nyfikenhet och ansvarstagande: Vad fungerar inte? Varför? Vad behöver förändras?

Slutord

Fannys erfarenhet gör en sak tydlig: effektiv målsättning är både en konst och en vetenskap. Det kräver tydlighet, engagemang och kulturell samstämmighet – från ledarskap till frontlinjen. Med rätt mindset och struktur kan mål bli en kraftfull drivkraft som samordnar människor, driver prestationer och formar framtiden.

The post Fanny Wallér, senior styrelseproffs om strategi, OKR:er och transformation appeared first on Noxit.

Rasmus Bent, välkommen till Nå mål! Brukar du vara med i podcasts?

Tack! Kul att vara här! Nej, det här är faktiskt min första gång, så det känns stort både för mig och Tänndalen.

Kul! Berätta lite om dig själv?

Jag heter Rasmus då och är född i Husby, Småland men jag är uppvuxen i Tornedalen. Älskar allt med den här platsen, fjällen, naturen och miljön. Jag har jobbat med besöksnäring hela mitt liv, började som städare på ett hotell i Ramberget och har sedan dess fortsatt inom skidorter.

Imponerande att du nu är VD och har sett alla roller.

Ja, jag har jobbat med det mesta – från städning till restaurang, butik och uthyrning. Jag har inte gått den akademiska vägen, utan lärt mig genom erfarenhet, vilket är en stor fördel.

Har du alltid velat bli ledare?

Nej, men jag har alltid haft ett driv att utveckla. Jag älskar att bygga upp saker och se framsteg, och det har nog lett mig hit.

Berätta om Tänndalen. Hur stort är området och hur många jobbar där?

Tänndalen är en fantastisk plats med en lång historia inom turism. Här öppnade Sveriges första högfjällshotell redan på 1800-talet. Tänndalens skidanläggning har funnits sedan 1932, och vi har en lång tradition av att ta emot gäster.

Vi är ett relativt litet område sett till antalet besökare, men vi har Sveriges största skidområde om man räknar helheten. Vi har 55 backar i Tänndalen, och med samma liftkort kan man åka i över 140 backar i hela området, som består av sex skidområden. Folk uppskattar den genuina känslan här, kombinationen av bra utförsåkning, längdskidspår och skoterleder, samt att Tänndalen är en levande fjällby där folk faktiskt bor. Vi har till och med inflyttning, vilket är ovanligt i Norrlands inland!

Det finns många skidorter i Sverige. Hur sticker Tänndalen ut och hur når ni ut i bruset?

Det är en tuff bransch, men vi har en långsiktig plan och håller fast vid den. Historiskt sett har folk här alltid kämpat och återinvesterat allt för att utveckla området. Det tror jag syns i att vi verkligen bryr oss om gästerna vi har många återkommande besökare och försöker också ha återkommande personal för att bygga långsiktiga relationer.

Du blev VD 2019, precis innan pandemin. Hur var det att leda under så tuffa tider?

Det var tufft faktiskt. Första året som VD började starkt däremot, men sen kom pandemin och vi fick stänga precis innan påsk, som är en av våra viktigaste perioder. Vi varslade all personal och förberedde oss för att gå i dvala.

Men vi bestämde oss snabbt för att inte fastna i det negativa. Vi planerade för att vara redo när vi kunde öppna igen. Sommaren 2020 var vi redo direkt, medan andra kanske inte hade planerat för det. Det gjorde att vi kunde ta emot gäster och faktiskt växa under pandemin.

Trots lågkonjunkturen som följt har vi lyckats behålla många av de nya gästerna. De senaste fem åren har vi haft 25 % organisk tillväxt, vilket vi är väldigt stolta över. Vi fokuserar på möjligheter istället för hinder och lägger energi på det vi kan påverka.

Men det är ju fantastiskt att ni har växt 25 % i så här tuffa tider. Nu börjar ju många prata om att det vänder, men det har ju varit tuffa år, och många familjer har kanske inte råd att åka till fjällen. Kanske de som tidigare åkte till Alperna istället kommer till er, men jag vet inte hur budgetarna ser ut. Hur ser du på framtiden?

Det är fortfarande tufft, och det känner man ju själv i sin egen ekonomi med bolån som sticker iväg och ökade levnadskostnader. Med det sagt så har hela branschen fortfarande tillväxt. Det är klart att en fjällsemester kostar, men när jag själv bokade sommarsemestern med familjen så märkte jag att det faktiskt nästan kostar mer. Jag tror att många ändå prioriterar fjällsemestern. Våra egna enkäter med över 1000 svar visar att tiden tillsammans med familjen är viktigare än någonsin. Fjällsemestern handlar om att vara tillsammans i backen, i bastun eller runt middagsbordet. Det tror jag blir ännu viktigare när vardagen är stressig, och därför har vi ändå gått ganska bra trots tuffa tider.

Ni har varit väldigt optimistiska, men hur motiverar man medarbetare som tycker att det är tufft? Hur höjer man stämningen och arbetsmoralen?

Vi har höga ambitioner både vad gäller vårt externa NPS och vårt interna eNPS. Samt många initiativ för att stödja medarbetarna och snabba upp processer som kan vara frustrerande. Vi satsar mycket på att ha grymma ledare och investerar i ledarskapsutbildningar så att de har rätt verktyg för att motivera och peppa.

En fördel i vår bransch är att vi inte bara jobbar mot finansiella mål, utan mot upplevelser. Det kan vara lättare att motivera sig för att skapa en fantastisk gästupplevelse än att försöka påverka ett nyckeltal man inte har insyn i. Våra medarbetare vet att om de levererar en bra upplevelse – om de ser gästen och ger det lilla extra – så leder det till bättre affärer också.

I vår medarbetarundersökning frågar vi om personalen ser en positiv framtid i företaget, och där har vi ett betyg på 4,62. Många känner att vi är på väg mot något bättre, vi investerar i verksamheten och gör kontinuerliga förbättringar. Hade vi haft det tuffare finansiellt eller tappat mycket folk hade vi behövt jobba mer aktivt med motivationen, men just nu är det en positiv känsla i bolaget.

Du pratade om att bryta ner finansiella mål till mer operativa och praktiska mål. Hur ser din filosofi ut kring det? Hur ser ni till att varje medarbetare får tydliga mål på Tänndalen?

Lönsamheten för oss handlar om att kunna utveckla anläggningen vidare. Vi har jobbat mycket med målbilder och känslan av hur det ska vara när det är “bra”, men det har ibland uppfattats som luddigt.

I år har vi börjat arbeta med OKR-modellen (Objectives and Key Results), vilket har gjort det tydligare för medarbetarna vad som förväntas av dem. Vi kallar det inte “Objectives and Key Results”, utan “Vinterfokus”, där vi definierar tre övergripande mål och tre mätbara delmål under varje, samt en rad konkreta initiativ på avdelningsnivå.

Tidigare var uppfattningen att målen var otydliga, men i årets medarbetarenkät fick vi 4,50 på frågan om vision och mål är tydliga – en stor förbättring från tidigare 3,8–3,9. OKR har hjälpt oss att rikta all energi åt samma håll.

Kan du ge exempel på några av era “Vinterfokus”mål och hur ni mäter dem?

Ett exempel på ett vinterfokus är att våra gäster ska ta med sig oförglömliga minnen från vistelsen. För att mäta detta har vi tre må som exempel på vinterfokus:

1. Höja vår externa NPS
2. Höja vårt interna eNPS
3. Öka försäljningen på plats

För att uppnå dessa mål har vi en rad konkreta initiativ, exempelvis: Ett förbättrat introprogram för våra medarbetare. “Pussliften” som är en modifierad lyftbygel där gäster kan uppmärksamma någon de tycker om. Automatiska SMS-utskick om aktiviteter och erbjudanden Receptionen ringer alla gäster 40 dagar innan ankomst för att säkerställa att de bokat liftkort i tid och har fått svar på sina frågor Alla initiativ är konkreta och riktade mot samma övergripande mål.

Hur följer ni upp era mål under säsongen på Tänndalen?

Vi började med en PowerPoint, men den blev snabbt runt 26 sidor lång och svår att hantera. Nu använder vi Noxit för att samla och följa upp alla mål digitalt.

Vi har sex avstämningar under vintern:

• Efter försäsongen
• Efter jul och nyår
• Efter sportloven
• Efter mellanperioden
• Efter påsken
• Efter hela säsongen

Vi har också veckovisa informationsmöten där vi går igenom veckan som kommer. Varannan vecka lyfter vi exempel på initiativ kopplade till OKR både det som gått bra och det som gått mindre bra.

Hur många är med på dessa möten, och hur långa är de?

Det veckovisa informationsmötena har runt 10–15 deltagare och de är 45 minuter långa, varav cirka fem minuter ägnas åt OKR. Det mer omfattande uppföljningsmötet kring Key Results är 2–3 timmar långa.

Nu går ni in i sommarplaneringen kommer den att skilja sig mycket från vinterfokus hos er Tänndalen?

Vi har ännu inte satt våra sommarfokus här på Tänndalen, vilket vi känner att vi ligger lite sent med. Vi började sälja sommaren innan vi satte målen, så vi har inte riktigt hittat rätt rytm än.

Eftersom verksamheten snart är igång året runt måste vi bli bättre på att hantera övergångarna mellan säsongerna. Vi vill inte sitta i en djup planeringsfas mitt under högsäsong. Tanken är att uppdatera målen två gånger per år, men vi behöver hitta rätt tajming för detta.

Hur tänker ni på Tänndalen kring långsiktighet kontra kortare målhorisonter?

Vår ambition är att vara långsiktiga. Vi gick från att vara ett väldigt kortsiktigt bolag till att nu ha ett 20-årsperspektiv. Det gör att vi kan ta bättre beslut.

Vi har exempelvis ett mål att vara fossilfria till 2027. Då behöver vi bryta ner det i steg – vilka effekter vill vi uppnå 2025, och vilka initiativ krävs för att komma dit?

Har du några personliga mål du jobbar mot?

Jag har nog insett att jag är en målmänniska ändå, även om jag tidigare inte trott det. Jag gillar att checka av saker. Sen försöka balansera jobb och familjeliv, och nu när barnen har kommit upp i åldern där vi kan åka skidor överallt är det så otroligt roligt.

Ett av mina mål är att vara med familjen så mycket som möjligt. Ett annat är att besöka fem nya skidorter varje år jag har några kvar i år!

Så du får inspiration du tar med dig hem då?

Ja, verkligen! Det handlar både om att släppa huvudet och att se hur andra gör. Ingen spaning, ingen aning! Man behöver input också, annars sitter man bara och producerar utan att få nya idéer själv.

Men kul att snacka Rasmus. Kul att höra hur du jobbar med ledarskapet och målstyrningen på Tänndalen, och även lite om dina privata mål. Tack för att du varit med!

 Tack för att jag fick vara med!

The post Rasmus Bent, VD på Tänndalen om OKR, skidåkning och entreprenörskap i fjällvärlden appeared first on Noxit.

Hellen Wohlin Lidgard varmt välkommen till Nå mål!  

Jättekul att vara här, kul att vi fick till det här mötet. 

Idag ska vi prata om din bakgrund Hellen och vad du gör idag. Podden heter “Nå mål” vad är din relation till mål?

Mål har varierat genom livet. I början visste jag inte riktigt, men sen bestämde jag mig för att starta ett bolag och ville verkligen lyckas. Jag hittar saker jag vill göra och sätter upp mål för att göra dem så bra som möjligt.

Är det mer en vision att bygga något och sedan bryta ner det i delmål?

Ja, lite så. Mina livsmål har också förändrats. Från början handlade det om frihet – att få “fuck off money” och att kunna fortsätta min entreprenörsresa. Nu handlar det även om familjen.

Du är synlig i många sammanhang som Draknästet, och investerar mycket. Jag antar att du har fullt upp?

Faktiskt mindre nu. Jag har sålt flera bolag och har mer frihet. Nu gör jag mest sådant som ger energi.

I Draknästet, investerar du dina egna pengar från exits?

Ja, jag har avsatt en miljon till investeringar i Draknästet-bolag och har gjort fem investeringar. Jag är väldigt nöjd med dem.

Har exits förändrat ditt synsätt, till exempel på prishöjningar?

Nej, jag tänker inte så mycket på det, kanske för att jag inte är någon stor shoppare. Jag drivs inte av pengar i sig, vilket kan vara ovanligt för en investerare. För mig har frihet alltid varit viktigast.

Vad gillar du att spendera pengar på?

Resor med familjen och båtar. Jag vill att mina barn ska lära sig köra båt, så jag har både mindre och större båtar.

Hur började din entreprenörsresa?

Jag var en mattenörd och gick teknisk linje, tänkte bli trainee på Ericsson och designa 2G- eller 3G-system. Men när jag tog examen var arbetsmarknaden dålig, så jag hamnade i konsultbranschen, arbetade med data och analyser för ledningar, och tog en sväng i finansbranschen. Till slut insåg jag, Hellen Wohlin Lidgard kan göra det bättre i ett eget bolag. Jag kontaktade en bekant från tekniska, Anna, och vi startade Pointer.

Så ni startade Pointer tillsammans?

Ja, hon kunde mer teknik och jag mer analys. Vi byggde ett bolag som samlade och presenterade affärsinformation för företag. Det var ganska nytt 2000, så vi var pionjärer.

Anställde ni utvecklare för att bygga en plattform?

Vi byggde kundanpassade plattformar och hade egna produkter, men var också en konsultverksamhet. Vi rekryterade många nyutexaminerade från tekniska högskolan och lärde upp dem själva. Det gick väldigt bra!

Det blev tio år på Pointer. Fanns det några riktigt tuffa perioder?

Ja, två. Första var 2001 när ekonomin kraschade och vi hade få kunder. Vi var öppna med personalen och gick ner i lön tillfälligt, men lyckades vända det. Den andra var 2009 när vi tappade ett stort kontrakt och plötsligt hade 20 konsulter utan uppdrag. Men vi var alltid ärliga och jobbade tillsammans för att vända situationen.

Vad var det bästa med den resan?

När det lossnar efter tre-fyra år. Det är en fantastisk känsla när kunderna trillar in, verksamheten tar fart och teamet är motiverat. Det hände runt 2004-2005 på Pointer, och samma sak med Yellow Elk, som jag jobbat med i sju år.

Är tre till fyra år en vanlig tidsram för att få ett bolag att lyfta?

Ja, ofta. Många tror att det går snabbare, men det tar tid att hitta rätt på marknaden. Man behöver justera, förstå kundens behov och bygga referenskunder.

Jag är förstagångsentreprenör. Vilka är dina bästa tips?

Att brinna för det du gör. Det tar ofta tio år att bygga upp något riktigt stort, och minst tre innan det snurrar ordentligt. För att orka måste du vara motiverad och långsiktig. Lyssna också noga på kunderna – vilka uppskattar det du gör, och hur kan du få fler av dem?

Vissa entreprenörer hittar sin idé genom att stöta på ett problem, andra söker aktivt efter marknadsluckor. Vad tror du om det?

Har man inte sett problemet på nära håll finns risken att man bygger en teknisk lösning som inte passar kundens behov. Då är det extra viktigt att prata med kunder och förstå dem på djupet.

När visste du att det var dags att lämna Pointer?

Vi sålde efter sju år och jag stannade i tre till. Vi fick ett bra bud när börsen stod högt, och jag hade en etta och en treåring hemma. Dessutom ville jag jobba mer internationellt med data.

Har du någon gång tagit en paus för reflektion?

Ja, efter Pointer tänkte jag att jag skulle ha en fyrtioårskris, men min man sa “du har ju ingen kris”. Jag tog en författarkurs, läste psykologi, jobbade med impact-investeringar inom rent vatten och mödravård. Det var en bra period där jag stimulerade andra delar av hjärnan.

Idag är du vd för Quantum Leap och investerar i bolag. Vad gör ni?

Jag har startat fyra bolag, och Quantum Leap är en naturlig fortsättning, jag investerar inte bara för att kasta pengar omkring mig, utan för att vara med där det händer. Jag har erfarenhet och kan vara bollplank.

Hur stöttar du entreprenörer?

Främst genom strategiarbete. Som entreprenör har man tusen idéer, men jag hjälper till att prioritera och fokusera på det viktigaste. Det kan också handla om kapitalresning, att få ordning i bolaget, bygga styrelse eller skapa samarbete mellan grundare.

Färre men värre – vikten av fokus och strategi

Vad skiljer framgångsrika bolag från de som inte når sina mål?

Framgångsrika bolag är tydliga med vad de vill uppnå och håller fast vid sina mål. Många företag sätter upp för många mål och tappar fokus. Det är bättre att välja en eller två saker att satsa på och mäta dem noggrant. Företag som inte lyckas byter ofta mål, följer inte upp ordentligt eller håller inte fast vid sin strategi tillräckligt länge.

Vad är viktigt för att ett mål ska uppnås?

Målet måste vara tydligt, nedskrivet och mätbart. Det ska vara något hela organisationen kan samlas kring. Det handlar också om att inte justera målet hela tiden utan att verkligen hålla i det. För att lyckas behöver man också bryta ner det i delmål, som exempelvis konvertering från hemsidan, hit rate på offerter eller kvalitet på leveranser.

Vad letar du efter när du utvärderar en investering?

Jag tittar på kundlojalitet – om kunderna återkommer, varför de gör det och om de är bra kunder. Om ett bolag behåller sina kunder och de fortsätter köpa, tyder det på en stark marknadsposition.

Finns det andra viktiga faktorer?

Affärsmodellen är avgörande. Jag analyserar hur mycket det kostar att skaffa en kund, hur länge de stannar och vilken intäkt de genererar. En hållbar affärsmodell där man ser att det kan skala upp är en nyckel. Teamet är också viktigt – jag investerar sällan i en ensam entreprenör, eftersom det är för mycket att bära själv. Ett starkt team med olika kompetenser är avgörande för att lyckas.

Vad betyder framgång för dig?

Framgång handlar om att vara uthållig och nå de mål man sätter upp. Det kommer alltid finnas dagar då man vill ge upp, men det gäller att kämpa vidare. Jag har alltid varit långsiktig och fortsatt även när det varit motgångar.

Hur hanterar du motgångar?

Jag skakar av mig dem snabbt. Om jag har jobbat i månader på en affär och den går i stöpet, tar jag en löptur eller kollar på Netflix, sen kör jag vidare nästa dag. Jag tror det kommer från min bakgrund inom idrott – man måste missa många gånger innan man träffar rätt.

Hur ser du på kulturens betydelse i ett företag?

Kultur är viktigare än strategi. Människor behöver känna gemenskap, kunna uttrycka sig och dela kunskap. En öppen och transparent kultur där folk växer och lär sig av varandra är avgörande för att ett företag ska lyckas.

Vad vill du lämna efter dig i bolag du är med i?

Jag vill att människor ska känna att de varit en del av något meningsfullt, att de utvecklats och haft roligt. I de bolag jag varit i har kulturen alltid varit en stark drivkraft och något som skapat långsiktigt engagemang.

Hur rullar du ut mål i en organisation?

Jag bryter ner målen i tydliga delmål, till exempel försäljning, konvertering och finansiella mål. Det är viktigt att alla vet vad de springer mot, annars blir det en subjektiv bedömning av vad som är ett bra resultat.

Hur ser det ut på individnivå?

I mindre bolag går det direkt från företagsmål till individmål eftersom teamen är små och självgående. I större organisationer krävs mer struktur, där varje team har sina egna tydliga mål. När jag varit VD i större bolag har vi lagt mycket tid på att jobba igenom mål för varje enhet och säkerställa att de är förankrade i hela organisationen.

Har du några personliga mål?

Jag har inga stora mål just nu utan drivs mest av nyfikenhet. Ett mål i år är att komma tillbaka i form efter att jag bröt bäckenet i en ridolycka. Jag vill också hitta en balans mellan affärer och skrivande, kanske börja på en bok eller skriva fler debattartiklar.

Har ni mål i familjen?

Ja, vi har planerat en skidresa till Alperna på sportlovet och funderar på en längre resa nästa jul. Nu när två av barnen är myndiga behöver vi planera i god tid för att hinna få kvalitetstid tillsammans innan de blir helt upptagna med sina egna liv.

Vad är viktigast för att nå sina mål?

Att ha fokus, uthållighet och ett bra team. Många sätter upp mål, men det är de som håller fast vid dem, följer upp och anpassar sig längs vägen som verkligen lyckas.

Mysigt, tack Hellen Wohlin Lidgard för att det var med och nå mål 

Ja, men tack så jättemycket.

The post Hellen Wohlin Lidgard om färre men vassare mål och vägen till framgång appeared first on Noxit.

I det här avsnittet gästas vi av Pernilla Wihlborg, COO på Baseload Capital, för att prata om hennes resa och hur EOS (Entrepreneurial Operating System) har hjälpt dem skapa tydlighet och struktur.

Välkommen Pernilla! 

Tack, kul att vara här!

Kan du berätta om din bakgrund och hur du hamnade på Baseload Capital?

Jag är ingenjör i grunden men har aldrig arbetat som det. Jag började min karriär inom produktledning och försäljning. Efter cirka sju år lockades jag av entreprenörslivet och började på ett Cleantech-bolag som hade en prototyp men ingen säljframgång. Jag trivdes i den kreativa miljön och insåg att jag ville jobba i en roll där jag kunde skapa värde fritt, istället för att vara en kugge i ett stort maskineri. Genom det arbetet föddes idén till Baseload Capital, där jag nu har varit COO i sju år.

Vad gör Baseload Capital? 

Vi arbetar med geotermisk energi, där vi tar tillvara på värmen i jorden för att producera el. Det är en förnybar energikälla som fungerar dygnet runt, oavsett väder. Geotermisk energi har funnits sedan 50-talet men har inte fått den uppmärksamhet den förtjänar i energidebatten. Vår mission är att skala upp tekniken genom att sprida kunskap, resa kapital och utveckla kraftverk via våra fyra dotterbolag i Japan, Taiwan, USA och Island.

Varför hör vi så lite om geotermisk energi? 

Det är kapitalintensivt och riskfyllt i början eftersom man måste borra utan att veta exakt vad som finns under marken. Jämfört med solenergi, där man kan räkna ut effekt med stor precision, är det svårare att förutse resultatet av en geotermisk borrning. Dessutom finns starka ekonomiska krafter som hellre använder borriggar för olja och gas, vilket gör att vi måste arbeta hårt för att sprida kunskap om tekniken.

Hur många projekt har ni genomfört? 

Sedan vi startade 2018 har vi utvecklat åtta mindre kraftverk. Syftet har varit att lära oss processen från borrning till elproduktion, tillståndshantering och affärsmodeller för att sälja el. Varje marknad skiljer sig något, så vi har arbetat för att förstå hela kedjan och skapa en trygg affärsmodell.

Har ni utvunnit energi från dessa platser?

Ja, alla åtta kraftverk producerar el som säljs till konsumenter.

Hur stor är potentialen för geotermisk energi? 

Potentialen är enorm, men utmaningen är att göra tekniken lönsam och skalbar.

Vad betyder mål för dig? 

För mig är mål en riktlinje som hjälper mig att ta rätt beslut och prioritera. Utan tydliga mål blir det svårare att veta om man rör sig i rätt riktning.

Vad är EOS och hur fungerar det? 

EOS (Entrepreneurial Operating System) är ett system av praktiska verktyg för att koppla ihop vision, exekvering och teamhälsa. Det hjälper oss att säkerställa att alla förstår våra mål, hur vi når dem och hur vi samarbetar som team.

Hur kom ni i kontakt med EOS? 

EOS är stort i USA och används av cirka 25 000 bolag. Vi upptäckte det genom våra kontakter där och insåg snabbt att det var exakt vad vi behövde. Implementeringen har varit ett av våra bästa beslut.

Hur gick processen till när ledningsgruppen fattade beslutet om EOS? Var det ett gemensamt beslut som togs på ett specifikt möte, eller utvecklades det mer gradvis över tid? Och hur kom ni fram till att just den här lösningen var rätt val?

Det började när vår VD kom hem från en USA-resa och berättade om EOS. Han introducerade konceptet för oss, och vi kontaktade en expert för att få hjälp med att implementera det. Efter några workshops insåg vi att EOS var rätt väg att gå, och vi beslutade att följa den metodiken.

Vad gjorde ni under EOS workshops? 

Under workshopsen lärde vi oss att EOS handlar om att stärka sex komponenter i företaget: att sätta upp långsiktiga mål, definiera vision och värderingar, säkerställa rätt personer på rätt plats, använda mätvärden (KPI:er), identifiera och lösa problem, definiera kärnprocesser och sätta kvartalsmål (rocks). Det blev snabbt tydligt att EOS verkligen skulle förändra vårt arbetssätt.

Hur håller ni fast vid rytmen med alla dessa möten med?

Vi har gått all-in på EOS. Om man verkligen tror på metodiken, så finns agendor och möten redan planerade. Varje kvartal håller vi en endagsworkshop för att sätta nya mål (rocks), och varje år genomför vi ett tvådagarsmöte för att utvärdera långsiktiga mål. Veckomöten hålls konsekvent, och ingen får missa dem om det inte är för semester eller annan giltig anledning. Det skapar en stark prioritering i hela bolaget.

Stora fallgropar för företag som inte lyckas med EOS?

Det största problemet är att inte tydligt förmedla varför man inför en ny metodik. Om medarbetarna inte förstår hur förändringarna kommer att gynna dem, kan det leda till motstånd. Beslut måste komma från toppen, och ledningsgruppen måste verkligen tro på förändringarna för att hela organisationen ska följa med.

Hur analyserar ni om ni har rätt team på plats?

Först definierar vi ett “accountability chart”, ett organisationsschema som fokuserar på ansvar snarare än titlar. Sedan ser vi till att rätt personer är på rätt plats och kan leverera på de mål som satts upp. Varje kvartal genomförs samtal mellan chefer och medarbetare för att utvärdera prestationer och om rätt person är på rätt plats. Det är en transparent process, och vi tvekar inte att agera om något inte fungerar.

Hur får man med skeptiker på förändringar?

Det krävs tålamod. Budskapet måste upprepas flera gånger för att alla ska förstå varför förändringen sker och hur den påverkar dem positivt. Samtidigt måste man vara beredd att fatta beslut även om alla inte är överens. Om någon inte vill arbeta efter den gemensamma metoden kanske de inte trivs i företaget.

Inkluderar EOS även budgetprocesser?

Ja, det finns externa processer som ligger utanför EOS, till exempel finansprocesser. EOS omfattar de grundläggande processerna, och en av dessa är finansprocessen, som inkluderar budgetering. Många andra viktiga processer, som försäljning och rekrytering, ligger också inom EOS-ramverket, och alla i företaget behöver förstå dessa övergripande processer för att få en helhetsbild.

Vilka processer finns inom EOS?

Våra kärnprocesser inkluderar investeringsprocessen, rekrytering, finans, projektutveckling och operations. People-processen, som handlar om rekrytering, bevarande och att ha rätt person på rätt plats, är också viktig. Dessa processer är övergripande, och alla i företaget förstår dem på en hög nivå för att känna till sitt bidrag till helheten.

Hur mäter ni framgång genom OKR och rocks?

Rocks är våra stora mål för varje kvartal, och de är inte direkt kopplade till KPI:er. KPI:er mäter framgång på längre sikt, som till exempel hur mycket el som genererats eller hur många säljmöten som genomförts. Rocks är mer konkreta och fokuserar på vad som måste göras under kvartalet. KPI:erna är en separat uppsättning mätvärden som hjälper oss att mäta våra framsteg mot våra långsiktiga mål.

Jobbar ni med olika typer av mål?

Vi har olika mål beroende på tidsramen. För kvartalsmål (rocks) sätter vi ibland “stretch goals”, där målet är att nå 80 %, eftersom om man når 100 % hela tiden, stretchar man inte tillräckligt. Mål sätts för att visa riktningen och hjälpa till att prioritera i vardagen. Det handlar om att förstå var man står och varför man inte har nått längre – ibland är det viktigare att uppnå ett mer ambitiöst mål till 50 % än att uppnå ett mindre mål till 100 %.

Vad har du för privata mål?

Jag och min sambo har ett årligt samtal där vi synkar våra långsiktiga livsmål. Ett av mina mål är att mina barn, när de är vuxna, ska vilja umgås med mig. För att uppnå detta fokuserar jag på att skapa tid för familjen och hjälpa mina barn att öppna upp sig och lära sig om sårbarhet. Jag prioriterar också hälsa och ser till att träning är en del av min vardag. Jag är öppen med mina mål och ser till att inkludera dem även på jobbet, till exempel genom att lägga in träning i kalendern och göra det till en naturlig del av mitt liv.

Vad tycker du om att tänka på framtiden och sätta mål bakifrån?

Jag tycker att det är en kraftfull övning att tänka på hur jag vill må när jag är 80 och sedan arbeta bakåt. Det ger en lustfylld motivation att tänka på hur jag vill leva mitt liv på lång sikt och hjälper mig att prioritera vad som är viktigt idag för att uppnå det.

Tack så mycket Pernilla!

Tack själv, det var trevligt!

The post Pernilla Wihlborg från Baseload Capital: Hur EOS förändrade företagets struktur och tillväxt appeared first on Noxit.

Målstyrning är en viktig del av framgångsrika karriärer och företag. Linnea Bolter, reporter på Dagens Industri, delar sina insikter om hur hon använder målsättning för att driva sin egen utveckling och för att följa upp företags mål. I denna intervju berättar Linnea om hur hon har använt både prestationsmål och visionära mål för att växa i sin karriär, och hur näringslivet kan uppnå framgång genom tydlig målstyrning. Lär dig mer om hur mål kan påverka både personlig och professionell framgång och varför balans mellan kvantitet och kvalitet är avgörande för långsiktig utveckling.

Varmt välkommen Linnea Bolter!

Stort tack! Jätteroligt att vara här.

Du arbetar som reporter på Dagens Industri. Kan du berätta lite om din karriärresa och vad du gör om dagarna?

Jag har varit på Dagens Industri i snart sju år nu – i april blir det jubileum. Jag arbetar på nyhetsredaktionen som reporter och sedan två år tillbaka är jag även moderator för våra evenemang, som DI Gasell och “Näringslivets mäktigaste kvinna”.

Innan jag började på DI frilansande jag i flera år och jobbade även som kommunikatör. Men jag insåg att jag hellre ville vara den som skriver själv än att arbeta med att förmedla andras budskap. För mig är journalistiken otroligt mycket mer stimulerande.

Vad tycker du är roligast med ditt jobb?

Det är verkligen en varierande arbetsdag, särskilt nu när jag har en roll där jag står på scen och intervjuar folk. Det ger mig möjlighet att kliva ur min box och ta plats på ett annat sätt än när jag gör vanliga intervjuer.

Det allra roligaste är att träffa alla människor och prata med företagsledare, samt personer inom politik eller myndigheter. Jag tycker verkligen om att kunna ställa vilka frågor jag vill. Det är något jag tycker är fantastiskt. Att jag sadlade om till journalist var också en del av min barndomsdröm. Jag ville bli journalist redan som liten, så det känns väldigt bra att jag nu lever den drömmen.

Och vad tycker du om att ställa frågor till näringslivet? Är det lätt att ställa alla frågor du vill?

Till en början var jag rädd för att ställa “dumma” frågor, eftersom man vill verka smart och kunnig. Men man lär sig att de så kallade “dumma” frågorna ofta inte är så dumma alls, utan ibland de viktigaste för att verkligen förstå. Det som kan vara jobbigt är att ställa obekväma frågor. När man behöver sätta någon på plats eller få någon att svara på något svårt, kan det bli obekvämt för både intervjuaren och den som blir intervjuad. Det är något jag har fått lära mig att hantera, även om det fortfarande kan vara tufft.

Vilken är den mest obekväma frågan du har ställt?

Det kan vara frågor kring oegentligheter eller när jag vet att en ledare har haft kontroversiella beslut. Till exempel, när man har intervjuat andra personer som har olika åsikter om en företagsledares sätt att leda och man behöver ställa svåra frågor om det. Det kan skapa en obekväm situation för både mig och den jag intervjuar.

Vad är din relation till mål?

Som frilans började jag sätta mål redan när jag började min journalistkarriär. Jag ville skriva för de stora tidningarna, så jag satte upp mål för att få uppdrag från exempelvis Dagens Nyheter. Jag satte både prestationsmål och ekonomiska mål för att utvecklas. Sedan när jag blev anställd på Dagens Industri har jag fortsatt sätta mål för både mig själv och i samarbete med min chef. Det handlar bland annat om att utöka nätverket, göra fler jobb och skapa egna nyheter.

Journalister brukar ju ibland tänka på kvantitet som ett mål, med klick och sådant. Vad tycker du om det?

Det är ju viktigt att folk läser det vi skriver, men personligen går jag inte igång på siffrorna på samma sätt som andra. För mig handlar det mer om att göra bra journalistik och att den når ut till rätt människor. De kvantitativa målen, som klick och prenumerationer, är ju viktiga, men jag tror att det måste finnas en balans mellan kvantitet och kvalitet.

Vad tycker du om balansgången mellan kvalitet och kvantitet?

Kvalitet är verkligen en grundsten i allt vi publicerar. Men kvantitativa mål är också viktiga för att kunna följa upp och se om det vi gör når fram. Personligen tycker jag att man inte alltid måste mäta kvalitet exakt. Ibland handlar det om en känsla för vad som är bra, och engagemanget från läsarna är ett bra mått på det.

Hur ser du på näringslivets förmåga att sätta mål?

Många framgångsrika företag och deras ledare har visionära mål. Ett exempel är Lyko, som har som mål att omsätta tio miljarder till 2028. Det är ett mål som inte bara handlar om siffror utan också om att skapa en långsiktig vision. Jag tror att visionära mål är väldigt viktiga för företag som vill växa och lyckas.

När du pratar med företag, följer du upp deras mål?

Det händer att vi gör uppföljningar, även om vi inte alltid frågar direkt om deras mål. Ibland ser vi att företag har pratat om stora visioner och mål, och om vi senare märker att de inte har nått dit så är det en form av uppföljning. Det handlar om att följa deras resa och se hur det går för dem.

Vad tror du gör att vissa företag lyckas bättre än andra?

En stor faktor är förmågan att attrahera och behålla talang. De företagsledare jag har pratat med säger att det är otroligt viktigt att ha en tydlig vision om vart företaget är på väg och inte stirra sig blind på konkurrenterna. Framgångsrika företag har en förmåga att tänka framåt och hitta rätt människor att arbeta med.

Vad är din relation till näringslivet som journalist?

Det är verkligen en symbios. På Dagens Industri är vi både granskande och rapporterande. Vi skriver om företag som vi ibland både hyllar och kritiserar. Jag tror att en journalist aldrig får bli för vän med sina källor, men vi måste ändå ha ett ömsesidigt förtroende för att kunna göra vårt jobb på bästa sätt.

Vad ser du för framtida trender inom näringslivet?

Många experter pekar på att vi kommer att se en vändning i ekonomin under 2025-2026, även om det fortfarande är osäkert. Vi får hoppas att det blir bättre, men vi vet att det är mycket som påverkar. Om de största ekonomierna i Europa återhämtar sig kan det hjälpa hela marknaden.

Tror du att företag skulle kunna ha gjort något annorlunda för att undvika konkurs?

Många företag som gått i konkurs har haft stora skulder från pandemistöd, vilket gör att det har blivit svårare för dem att återhämta sig nu när räntorna har höjts och skatterna ska betalas tillbaka. Det är svårt att säga exakt vad som kunde ha gjorts annorlunda, men det är klart att många har haft tufft med de stora kostnadsökningarna.

Slutligen, har du några privata mål?

Jag har ett ganska pinsamt mål som jag fortfarande jobbar på – att bli bekväm med att köra bil. Jag tog körkort sent, vid 35 års ålder, och det har varit en stor utmaning för mig. Men det är ett mål som jag fortsätter att arbeta på. Jag har också ett mål att bli flytande i franska, vilket jag övar på med Duolingo varje dag. Och så sparar jag också regelbundet för att nå mina ekonomiska mål.

Tack så mycket Linnea! 

The post Målstyrning i karriären: Linnea Bolter om sin resa och mål i näringslivet appeared first on Noxit.

Som du sa, jag är professor på Handelshögskolan i Stockholm och fokuserar på ekonomistyrning och kontroll. Min forskning och undervisning handlar om prestationsmätning och hur företag använder både finansiella och icke-finansiella siffror för att genomföra och ibland omdefiniera sina strategier. Jag studerar också saker som budgetering, prognoser och vilken roll ekonomifunktioner, som CFOoch controllers, har i dessa processer.

Vad fick dig att intressera dig för just ekonomistyrning och redovisning?

Bra fråga! Jag har alltid varit fascinerad av de organisatoriska aspekterna av redovisning. Det är inte bara ett tekniskt verktyg, utan det är inbäddat i sociala processer. Redovisning påverkar hur människor interagerar i organisationer, och det är något jag tycker är väldigt intressant.

Den här podden handlar om målsättning, vilket är en stor del av ekonomistyrning, eller hur?

Absolut. Ekonomistyrning omfattar de metoder, regler, verktyg och system som organisationer använder för att säkerställa att alla jobbar i organisationens bästa intresse. Mål är en central del av det. En viktig fråga är hur man bygger en infrastruktur kring mål som hjälper anställda att förstå vad som förväntas av dem, att de har rätt resurser och att de blir motiverade – inte bara genom externa belöningar, utan också på ett sätt som stämmer med deras egen identitet och kreativitet.

Är det här den främsta anledningen till att ekonomistyrning behövs i organisationer?

Historiskt sett, ja. Ursprungligen handlar ekonomistyrning om att man översätter strategier till konkreta planer, mål och riktlinjer och ser till att de genomförs i hela organisationen. Men de senaste 30 åren har systemen utvecklats. De har blivit mer stödjande och handlar inte bara om att genomföra strategier, utan också om att omvärdera och omformulera mål och strategier. Idag hjälper ekonomistyrning organisationer att både genomföra och vara innovativa.

Jag läste nyligen en artikel i Harvard Business Review som visade att tydliga mål leder till bättre resultat, mindre utbrändhet och nöjdare medarbetare. Artikeln var från 2011 eller 2012. Vad säger den senaste forskningen om målsättning?

Du har rätt, tydliga mål kan ha många fördelar – de ger vägledning och hjälper människor att förstå vad som förväntas av dem. Men forskningen visar också en baksida. Om mål blir för stelbenta eller formella, kan medarbetare fokusera enbart på att uppfylla målen och missa andra viktiga uppgifter. Detta kan leda till att systemet utnyttjas eller att onödig stress uppstår. Ny forskning visar att meningen bakom målen blir allt viktigare. Anställda behöver känna att målen stämmer överens med deras värderingar och att de arbetar mot något meningsfullt. Om de inte gör det, kan det påverka deras välbefinnande och få dem att ompröva sin roll i organisationen.

Många moderna ledare jag träffar letar efter det perfekta sättet att införa målsättning i sina team. Vilka råd skulle du ge dem?

Ett enkelt men effektivt sätt är att designa målsättningsprocessen tillsammans med de anställda. Att involvera medarbetarna i utvecklingen av mål och riktlinjer kan säkerställa att målen blir meningsfulla på alla nivåer i organisationen. Detta gäller också beslut om huruvida vissa mål ska kopplas till incitament eller främst användas för lärande. Att inkludera medarbetarna i dessa beslut kan lösa många av de utmaningar vi har pratat om.

Jag jobbar med OKR (Objectives and Key Results), ett väldigt inkluderande ramverk. Det främjar samarbete. Jag vet att du är bekant med detta och andra ramverk. Kan du utveckla fördelarna och nackdelarna med OKR?

OKR är ett intressant ramverk, särskilt eftersom det är dynamiskt och hjälper organisationer att navigera i osäkerhet. De fokuserar också på lärande, vilket är viktigt. En sak som sticker ut med OKR är att de hjälper organisationer att styra i osäkra tider utan att vara kopplade till incitament, vilket gör dem mer flexibla. Men det är viktigt att tänka på hur OKR passar in i den bredare ekonomistyrningen. Om man använder OKR för ansvarstagande och lärande, måste man också bestämma vilka delar som ska användas för prestation och incitament.

Om det var upp till dig, hur skulle du designa prestations- och incitamentssystem i ett företag?

Jag skiljer system som används diagnostiskt från de som används interaktivt. Diagnostiska system är å ena sidan fokuserade på att uppfylla mål och är väldigt resultatorienterade. Interaktiva system å andra sidan fokuserar på lärande och hjälper organisationen att anpassa strategier efter behov. OKR kan vara väldigt effektiva i den interaktiva delen, där man behöver vara mer flexibel och anpassningsbar.

Behöver organisationer två olika målsättningssystem då?

Inte nödvändigtvis två separata system, men det beror på hur komplex organisationen är. Du kan ha delar av organisationen som styrs diagnostiskt, där fokus ligger på effektivitet och genomförande, medan andra delar styrs interaktivt, med fokus på lärande och anpassning. Dessa system måste dock vara samordnade för att undvika att skapa silos.

Det låter lite som att hantera “business-as-usual”-mål och transformationsmål, eller hur?

Exakt. Diagnostiska system fungerar bra för “business-as-usual”-mål, där du vill ha förutsägbarhet och kontroll. Interaktiva system passar därför bättre för transformationsmål, där du behöver flexibilitet och kreativitet för att utforska nya möjligheter.

Som McKinseys tre strategiska horisonter – “business-as-usual” på kort sikt, och transformation för framtiden.

Ja, och när organisationer växer och blir mer komplexa behöver man balansera båda. Du behöver strikta kontroller för det dagliga arbetet men också utrymme för mer interaktiva kontrollsystem som tillåter anpassning och innovation.

Tyvärr börjar tiden rinna ut. Har du några sista tankar?

Jag skulle uppmuntra ledare att experimentera med sina system. Kontrollsystem ska inte vara statiska – de måste utvecklas tillsammans med organisationen, särskilt i osäkra tider. Var öppen för att revidera dem och göra dem ändamålsenliga.

The post Lukas Groteski, professor vid Handelshögskolan, om ekonomistyrning och målsättning appeared first on Noxit.