Mattias Ejbe, välkommen till Ready, Set, Goal. För de som inte känner dig, vem är du?
Tack för att jag får vara här. Jag Mattias Ejbe är civilingenjör och har omkring 30 års erfarenhet av att leda infrastruktur- och IT-projekt. Jag arbetar som projektledare, är IPMA-certifierad och driver också en podcast i Sverige om projektledning. Det är jag i korthet.
Varför brinner du så mycket för projektledning?
För att jag älskar att lösa svåra problem. I linjeorganisationen förbättrar man ofta befintliga processer, men i projektledning arbetar man med nya utmaningar. Om något vore enkelt hade det redan hanterats i linjeorganisationen. När det är svårt behöver man samla människor och lösa det tillsammans. Det är det jag älskar.
Varför är projektledning en så viktig förmåga i organisationer? Vilka problem löser det?
Organisationer misslyckas sällan på grund av dåliga idéer. De misslyckas på grund av bristande genomförande. Projektledning är disciplinen som omvandlar strategi till levererat värde. Det hjälper till att lösa det kaos som många företag i tysthet lever med: missade deadlines, otydliga ansvar, bortkastade pengar och team som inte är linjerade.
Hur skulle du förklara projektledning för en 12-åring?
Föreställ dig att du och dina kompisar bestämmer er för att bygga en trädkoja. Någon måste ta reda på vilket trä ni behöver, vem som ska hamra, vem som ska klättra och när allt måste vara klart. Någon måste också kontrollera att det är säkert och att alla fortfarande jobbar mot samma mål. Den personen är projektledaren. Projektledning är helt enkelt hur man gör en bra idé till något verkligt tillsammans.
Så målet är trädkojan, den behöver bli klar i tid, och någon måste veta vem som gör vad och när. Det är i grunden projektledning?
Ja, exakt. Och man behöver också vara överens om tidsplanen. En person kanske tycker att det måste bli klart före sommaren, en annan innan regnet börjar. Det måste man diskutera och tydliggöra, kanske till och med dokumentera.
Om ledningen säger att något måste vara klart inom två timmar, men folk inte håller med, vem fattar det slutliga beslutet?
Om ledningen är projektets sponsorer så är det de som fattar det slutliga beslutet. Men om de säger: ”Det här måste vara klart inom två timmar”, då blir svaret: okej, men vilken del av omfattningen vill ni ta bort? Det kommer alltid tillbaka till tid, kostnad och scope. Om de vill ha mer scope måste de ge mer tid eller mer pengar. Om de vill ha mindre tid måste de minska scoopet.
Utifrån din erfarenhet, vad skiljer framgångsrika projekt från de som misslyckas?
Ett ord: tydlighet. Jag har granskat projekt som misslyckats, och många av dem hade mål på papperet, men inte gemensamma mål. Olika personer förstod målen på olika sätt. Vissa projekt hade till och med flera sponsorer med olika agendor. Framgångsrika projekt har ett tydligt syfte, tydligt scope och tydliga roller. Projekt som misslyckas faller ofta på antaganden som aldrig diskuterades eller dokumenterades.
Det här är musik i mina öron. Hur bör företag tänka kring målsättning i projekt?
Det skiljer sig egentligen inte så mycket från målsättningen i linjeorganisationen. Återigen handlar det om tydlighet. Linjeorganisationen bör definiera effektmålen, alltså vad man vill uppnå. Sedan sätter projektet projektmålen: hur det ska leverera något som hjälper till att uppnå effektmålen. Allt behöver hänga ihop.
Jag jobbar med en kund som använder OKR i ett specifikt projekt. I din värld, är det i princip samma sak, bara med andra ord?
Ja, jag tycker mest att det handlar om olika ordval. I projektledning, särskilt i standarder, talar man ofta om effektmål och projektmål. Men det är väldigt likt. Det viktiga är att veta om man pratar om det större resultatet man vill skapa eller den specifika leveransen som bidrar till det. Det är samma logik, bara olika benämninga
Hur mycket ska man mäta i ett projekt?
Man ska alltid mäta, eftersom det är så man lär sig. Man sätter mål, försöker nå dem och utvärderar sedan vad som hände. Varför lyckades man? Varför gjorde man det inte? Det lärandet hjälper en att förbättra nästa projekt. Därför bör mål skrivas och dokumenteras på ett sätt som gör dem mätbara. De kan fortfarande vara ambitiösa, men de måste vara mätbara.
Om ett företag arbetar med OKR och samtidigt har många projekt, hur kan OKR och projektledning samexistera?
Jag tycker att de passar väldigt bra ihop. OKR ger verksamheten en riktning. De definierar ”varför” och ”vad”. Projekt är fordonen som levererar ”hur” och ”när”. Ett nyckelresultat som att minska churn med 15 procent är bara en ambition tills man antingen hanterar det i linjeorganisationen eller startar ett projekt för att uppnå det. Det är där projektledningen kommer in.
I OKR arbetar man ofta med tre objectives, tre key results under varje och sedan tre initiativ. Hur många projekt kan ett företag ha igång samtidigt?
Jag har sett organisationer försöka driva hundra projekt samtidigt med bara ett par sponsorer som skulle ha överblick över allt. Det fungerar inte. Ju fler projekt man har, desto mer struktur behöver man, till exempel ett PMO. Men generellt är färre bättre. Det är bättre att driva färre projekt under kortare perioder, låta dem leverera och sedan starta nya.
Så färre är bättre?
Ja. Färre är bättre.
Var passar projekt in i OKR-strukturen? Objective, key result eller initiativ?
Du är mer OKR-expert än jag, men från mitt perspektiv är det viktigaste att undvika dubbelrapportering. Jag ogillar situationer där vi rapporterar samma sak i OKR-möten och sedan igen i projektstyrning möten. Det skapar byråkrati istället för alignment. Så jag tycker inte att exakt placering är huvudfrågan. Det viktiga är att inte följa upp samma arbete på flera ställen och att inte göra OKR till en task list.
I stora organisationer kan OKR ligga i kalkylark eller presentationer, medan projektarbetet lever i Jira eller något annat verktyg. Hur undviker vi byråkrati och dubbelräkning?
Genom att rapportera på ett ställe så mycket som möjligt. Om ett team redan rapporterar i projektstrukturen ska de inte behöva göra samma rapportering någon annanstans också. Kanske behöver OKR bara uppdateras varje kvartal, medan den löpande uppföljningen sker inne i projektet. Vi gör det här för att uppnå resultat, inte för att skapa mer rapportering. Uppföljning är viktigt, men för mycket uppföljning på för många ställen blir en belastning.
Det här är verkligen intressant. Det ska stötta verksamheten, inte skapa mer administration. Har du några sista råd till lyssnarna?
Gör portföljen synlig. Sätt upp den på en vägg, i Teams eller var som helst där människor kan se vad som pågår och vad som inte gör det. Var beredd att stänga projekt som inte fungerar. Många organisationer har zombie projekt som ingen riktigt äger längre, men som fortsätter att kosta pengar. Ibland måste man säga: det här var inte rätt idé, låt oss stoppa det och använda de resurser som finns kvar någon annanstans. Ett PMO kan vara väldigt hjälpsamt här. Och återigen: tydlighet är viktigt. Ur mitt perspektiv ligger OKR ovanför projekten. Projekt är helt enkelt ett sätt att leverera på OKR.
Det här känns som början på en mycket större diskussion. Kanske kan vi nästa gång ta in frågor från kunder och lyssnare och gå djupare in i OKR och projektledning tillsammans?
Det skulle jag gärna göra. Jag har också mycket att lära från din sida av det här, eftersom jag får målen och sedan driver mina projekt, men jag är väldigt intresserad av hur de målen valdes från början, hur OKR sattes och hur de planerades i organisationen. Det är ofta där den verkliga utmaningen börjar.
Fler frågor redan. Men ja, det gör vi nästa gång. Vi samlar in input från lyssnarna och spelar in ett andra avsnitt.
Tack så mycket för att jag fick vara här.
