I detta avsnitt möter jag Patrik Frisk från Reju. Han har en lång internationell karriär och har lett stora varumärken som Under Armour, Timberland och ALDO Group. Vi pratar om hans resa som ledare, hans relation till mål och hur man får team att dra åt samma håll.
Patrik Frisk, välkommen till Nå mål. Kan du berätta om dig själv? Jag vill förstås höra mer om din resa, men börja gärna med att berätta: Vem är Patrik?
Patrik Frisk är en person som började sitt liv i Åkersberga utanför Stockholm och som sedan dess har haft en mycket internationell resa. Jag har arbetat i elva länder och bott i tolv, från Australien och Asien till Europa, USA och Kanada. Jag har arbetat i textilbranschen i över 35 år. Min väg in kom tidigt, bland annat genom W. L. Gore & Associates, där jag fick vara med när högpresterande material och outdoor segmentet växte snabbt. Därifrån gick jag vidare till större roller i både nordiska och globala bolag.
Innan Reju arbetade jag med företag som Under Armour, The North Face, Timberland och ALDO Group. Jag har haft förmånen att leda verksamheter inom textil, skor och accessoarer, och att arbeta genom hela värdekedjan, från material och produkt till distribution, butik och e-handel. Idag är jag CEO för ett kemitekniskt ingenjörsföretag, vilket kanske inte var den självklara destinationen när jag började min karriär.
Du har arbetat med stora globala varumärken och rest mycket. Nu har du gått över till textilåtervinning. Vad är din nuvarande roll?
Det intressanta är att man kan arbeta ett helt liv med att sälja saker och plötsligt inse att produkterna inte har något hem när de har använts färdigt. Jag minns tydligt den 4 januari 2016 i Montreal, när jag insåg att den gamla modellen hade nått vägs ände. I väst öppnades inte längre nya shoppingcenter, och tillväxt handlade inte längre om expansion på samma sätt. Samtidigt blev det tydligt att textilbranschen producerar enorma mängder produkter utan en fungerande cirkulär lösning.
När jag senare arbetade på Under Armour blev det extra tydligt för mig hur stor utmaningen var kring polyester. En stor del av all textil kastas eller bränns i slutet av sin livscykel. Det är varken hållbart eller en bra ekonomisk modell. Det var där min resa mot textilåtervinning och cirkulär ekonomi började.
Vem fick du kontakt med när du började tänka i de här banorna?
Jag bad vårt materialteam på Under Armour att leta efter alternativ, och då hittade jag IBM. Det är kanske inte det första företag man tänker på när det gäller polymer utveckling, men de hade en innovation som gjorde det möjligt att bryta ner polyester på molekylär nivå och bygga upp den igen.
Om man kan göra det i stor skala är det något av en “holy grail” inom textil, eftersom blandningen av fibrer och kemikalier i dagens textilier gör återvinning mycket svår. Vi såg potentialen och startade därför ett arbete tillsammans med IBM och Technip Energies. Det blev grunden till det som senare blev Reju.
Men har du lämnat Under Armour nu?
Ja. När jag lämnade Under Armour 2022 bad mina tidigare partner på IBM och Technip Energies mig att fortsätta arbetet med att kommersialisera teknologin. Vid det laget hade vi redan flyttat teknologin från IBM:s laboratorium i Kalifornien till Frankfurt, där Technip Energies hade rätt kemi- och polymer kompetens. Vi hade också en pilotanläggning där. När beslutet kom att bygga en större demo fabrik behövdes någon som kunde driva arbetet fullt ut. Då valde jag att fortsätta, eftersom jag trodde starkt på lösningen och såg den långsiktiga potentialen.
Hur långt har ni kommit nu då? Nu är det 2026.
Den första stora målsättningen var att bygga en demofabrik på 1 000 ton för att visa att teknologin fungerade i större skala. Det var en investering på över 300 miljoner kronor.
Innan vi byggde behövde vi också förstå om marknaden faktiskt fanns. Därför ägnade vi början av 2023 åt att analysera både möjligheter och utmaningar. När arbetet var klart skapade vi Reju under 2023 och började bygga fabriken i Frankrike i september samma år. Fabriken stod klar hösten 2024, vilket var mycket snabbt för ett så komplext projekt i Europa. Vi satte målet att bygga den på tolv månader och inom budget, och vi lyckades med båda. Det visar vad tydliga mål och rätt kompetens kan åstadkomma.
Var det för att ni satte upp mål, eller vad berodde det på att ni lyckades? Varför lyckas inte andra?
Jag tror att mål bara fungerar om man också har förutsättningarna att nå dem. I vårt fall hade vi en ovanligt bred kompetensbas: kemi, konstruktion, inköp, leverantörs kunskap och genomförandekraft. Samtidigt satte vi snäva tidsramar och valde att arbeta på ett annat sätt än traditionellt ingenjörsarbete. Vi lät utveckling, design och byggnation gå parallellt i stället för i tydligt separata steg. Det fungerade därför att vi både hade självförtroende i teknologin och tillgång till en organisation med mycket stark ingenjörskompetens. Kombinationen av tydliga mål och rätt resurser var avgörande.
Vilka resurser skulle du säga var viktigast? Hade de här personerna andra jobb inom Technip, eller frigjorde ni ett team som kunde jobba med Reju? Hur fick ni resurserna för att lyckas?
Normalt arbetar stora ingenjörsföretag projektbaserat, där människor är inne i flera projekt samtidigt. Men i Reju byggde vi ett kärnteam som var helt dedikerat. Det teamet kunde sedan ta in rätt kompetens från olika delar av Technip Energies när det behövdes. På så sätt hade vi både fokus och flexibilitet. Det här blev också ett nytt sätt att arbeta. Reju blev inte bara ett företag för kemisk textilåtervinning, utan också ett exempel på hur man kan organisera snabb innovation i en stor teknisk miljö.
Hur får man alla medarbetare att arbeta i samma riktning? Det är ju mycket samarbete och många som ska arbeta hårt utan att suboptimera sin egen del. Ni har en ganska komplex verksamhet.
Det var en stor ledarskapsfråga. Vi skulle inte bara bygga en fabrik, utan också skapa en helt ny industriell modell. Då räcker det inte med att varje funktion optimerar sin egen del.
Vi såg ganska snabbt att det saknades mycket runt omkring: insamling av textilavfall, sortering efter fibersammansättning och förståelse för hur materialet skulle tillbaka in i värdekedjan hos varumärken, möbelindustrin och fordonsindustrin. Det gjorde att vi behövde samla människor från många olika världar, kemiingenjörer, byggexperter, textil experter och specialister på textilavfall. För att hålla ihop allt det behövde vi ett gemensamt styrinstrument. Därför började vi arbeta med OKR.
Hur tycker du att det fungerar då, att låta OKR möta project management?
Det är komplext, men väldigt värdefullt. Project management är viktigt för att få detaljer och leveranser att fungera. OKR behövs för att skapa riktning och samordning över flera delar av verksamheten. Ingenjörer vill ofta ha mycket tydliga instruktioner, medan OKR handlar mer om att peka ut vad som är viktigast och skapa fokus kring de stora målen. För oss blev det ett sätt att få alla att förstå hur deras arbete bidrar till helheten.
När vi byggde fabriken fungerade projekt styrningen väl. Men när vi samtidigt behövde hantera kunder, textilinsamling, prov produktion och industrialisering räckte det inte. Då behövdes ett högre målstyrningsverktyg.
Det tog tid att få det att fungera, men idag börjar OKR verkligen leva i organisationen.
Hur skapar man egentligen engagemang kring målen?
Det måste börja från toppen. Hos oss drevs det inledningsvis framför allt av mig och vår Chief People Officer. Men engagemang kommer inte av sig själv, det kräver tid, uppföljning och disciplin. Vi hade tydligt motstånd i början, särskilt från delar av ingenjörsorganisationen som tyckte att det gamla sättet redan fungerade. Men när verksamheten blev mer komplex blev det uppenbart att vi behövde ett gemensamt sätt att styra mot samma mål.
Vi följer upp våra OKR:er varje månad och gör djupare genomgångar varje kvartal. Vi har också blivit bättre på att hålla oss till få och tydliga objectives and key results. Det man följer upp är också det man får resultat i. Utan disciplin blir det bara ett dokument. Med disciplin blir det ett verkligt styrverktyg.
Om du skulle göra implementationen igen, vad hade du gjort annorlunda?
Jag tror faktiskt inte att jag hade gjort något annorlunda. Vi visste från början att det här skulle vara en resa och att det skulle ta tid. Det går inte att införa OKR genom en kurs och sedan tro att det är klart. Man måste skapa rytm, struktur och ett system för uppföljning. Verktyget fungerar bäst när det hålls levande och uppdaterat. Det kräver också tydligt stöd från ledningen. Om inte ledningen tror på det och arbetar aktivt med det kommer det inte att fungera i organisationen. Man behöver se det över tid för att verkligen tro på det.
Du har haft ett proaktivt ledarskap och följt upp målen noggrant. Hur stor del av ditt ledarskap handlar om målstyrning?
För mig hänger målstyrning tätt ihop med strategi. Hur stor del det är av ledarskapet beror förstås på verksamheten, men i en organisation som utvecklas snabbt blir det en mycket stor del. I mitt fall är strategi och målstyrning en central del av jobbet, tillsammans med personalfrågor. Jag går igenom vår övergripande OKR-struktur varje månad och följer hur ledningsgruppen ligger till. Det handlar inte om att detaljstyra allt, utan om att veta var man ska titta. Jag fokuserar främst på det som är rött, inte det som redan är grönt. Det är där ledarskapet gör störst skillnad.
Sista frågan då. Om du får ge ett enda tips till en vd som håller på att implementera OKR under 2026, vad skulle det tipset vara?
Uthållighet.
Bra, det kan nästan inte bli tydligare än så. Ett ord, och så får man själv reflektera över vad det betyder och bryta ner det.
Jättebra.
Stort tack, Patrik, för att du var med i Nå mål.
Tack, Sophie.
