Strategisk innsikt: Johan Oljeqvist, administrerende direktør i Fryshuset, om effektiv målsetting 🎯

Strategisk innsikt: Johan Oljeqvist, administrerende direktør i Fryshuset, om effektiv målsetting 🎯

Johan Oljeqvist, administrerende direktør i Fryshuset, fortell meg om deg selv. Hvem er du, Johan?

Jeg er far til to gutter og har viet mesteparten av yrkeskarrieren min til å jobbe i det sivile samfunn. Jeg er lidenskapelig opptatt av utvikling.

Fortell meg om selskapet du jobber for, Fryshuset. Hva gjør du der? Og hvorfor begynte du der i utgangspunktet?

Vi er en frivillig organisasjon med base i Sverige og tyske røtter, som opererer globalt. Hovedmålet vårt er å styrke ungdom gjennom fysiske og digitale ungdomssentre, og skape et innbydende fellesskap der alle føler seg inkludert og frie til å være seg selv. Arbeidet vårt spenner over ulike områder, fra å drive ulike skoler til å samarbeide med store idrettsklubber og organisere sosiale programmer. Vi dekker alt som har med ungdommers liv å gjøre, holder åpne møter og iverksetter tiltak som har en positiv innvirkning.

Og du er administrerende direktør i Fryshuset, og før det var du administrerende direktør i Myrornas?

Jeg var formann for det europeiske nettverket for resirkulering og arbeidet med Frelsesarmeens handelsselskap. Interessant nok ble jeg den første kjente ikke-troende som ble administrerende direktør for Frelsesarmeens handelsselskap. I denne rollen tok jeg opp igjen kjerneverdiene som ble etablert for hundre år siden, og drev en vellykket virksomhet basert på dem. Da grunnleggeren av Fryshuset bestemte seg for å gå av som administrerende direktør fordi organisasjonen hadde vokst ut av ham, søkte de etter noen som kunne lede basert på felles verdier. Hele kjernen vår er bygget på et sett med verdier.

Hvorfor er verdier viktige for deg?

Av ulike grunner kan det virke enkelt å etablere strukturer i en organisasjon, men det er avgjørende å definere formålet. Det er viktig å svare på de grunnleggende spørsmålene: Hvorfor eksisterer vi, og hva er formålet vårt? Dette gjelder uavhengig av om organisasjonen ble dannet for å skape endring eller sprang ut av et behov for å konsolidere og fokusere. Vellykket, langsiktig virksomhet krever en klar forståelse av «hvorfor». Det er en luksus å være i NGO-sektoren, for som oftest er det organisasjonens eksistensberettigelse som er drivkraften. I vårt tilfelle, hvis behovet for å styrke unge mennesker avtar, går vi fra å være en ideell organisasjon til å bli et holdingselskap, noe som gjør det nødvendig å finne en ny forretningsløsning. Selv om profitt er et hovedmål, er vårt endelige mål at målgruppene våre skal lykkes.

Kan du oppsummere Fryshusets visjon og misjon?

Vår visjon og misjon er sømløst sammenfallende; vi ønsker å gi unge mennesker mulighet til å forandre verden gjennom sine lidenskaper. Etter nøye overveielse bestemte vi oss for å slå sammen de to og skape en svært praktisk og målrettet organisasjon. Vi tror på å handle raskt, ettersom konstant analyse og langvarige overveielser ville gjort oss irrelevante i det raskt skiftende landskapet av ungdomsengasjement. Vi erkjenner behovet for konstant tilpasning, og vi har derfor omfavnet ideen om at vår misjon og visjon må harmonere for å forbli effektive.

Er du begeistret for visjonen og oppdraget?

Ja! Selv om det er en utfordrende oppgave å få unge mennesker til å forandre verden. Men vi synes det er både realistisk og oppnåelig, og vi ser at det skjer. Selv om visjonen og oppdraget vårt er noe vi kan leve og ånde for, er de også svært utfordrende. Det avgjørende spørsmålet vi står overfor, er Hvordan kan vi sikre at vi også i morgen gjør det mulig for unge mennesker å forandre verden gjennom det de brenner for? Det er en meningsfull oppgave som ikke bare er ambisiøs, men også operativ.

Hvordan fungerer den?

Vi har bevisst valgt disse ordene for å understreke at vi ikke forandrer verden for unge mennesker, men at vi i stedet gjør det mulig for dem. Dette skillet understreker vårt fokus på myndiggjøring. Å gi enkeltpersoner mulighet til å forandre verden er en helt annen tilnærming enn å forandre den på deres vegne. Begrepet «lidenskap» har en historisk betydning for oss; det representerer både den indre gnisten i hvert enkelt menneske og det ofte uoppdagede potensialet i andre. Vårt arbeid dreier seg om å fremme styrker og dyrke positivitet, i stedet for å fokusere på problemer. Denne filosofien veileder oss i arbeidet med å nå visjonære mål, med nøkkelindikatorer og suksessfaktorer som kompass.

Jeg forstår viktigheten av den langsiktige visjonen, men har dere også konkrete, håndfaste mål for inneværende år? Finnes det konkrete mål eller aktiviteter som bidrar til å nå denne visjonen, og hvordan går dere frem for å bryte ned og forfølge disse målene?

Vi opererer absolutt med en målmatrise som er i tråd med organisasjonsstrukturen vår. Vi jobber både fra grasrotnivå, med utgangspunkt i ungdommen, og fra et strategisk ståsted. Under den strategiske planleggingen setter vi langsiktige mål – for øyeblikket har vi satt oss mål frem til 2030. Deretter gjennomgår vi en ny strategirunde for å fastsette tiårsmål. Disse overordnede målene styrer retningen vår, og vi bryter dem deretter ned i mer konkrete tre- til femårsmål. I tillegg integrerer vi hvert år innspill fra grunnen av, der hver av de rundt 70 virksomhetene våre setter sine egne mål. Samtidig som vi oppmuntrer til selvstendighet, sørger vi for at disse individuelle målene er i tråd med våre overordnede nasjonale og globale mål. Denne tosidige tilnærmingen, som kombinerer innsikt innenfra og utenfra, har vist seg å være vår mest vellykkede metode – der hvor globale mål krysser hverandre med mål som er direkte avledet av de unges behov og ambisjoner, ser vi på disse områdene som punkter hvor vi har oppnådd viktige resultater.

Hvor mange ansatte er dere? Og hvis du spør en hvilken som helst ansatt, hvordan vil de oppfatte disse målene, og hvordan vil de forklare dem?

750 ansatte og noen tusen frivillige som virkelig er viktige. De ville beskrevet det annerledes, for vi omfavner rundt 30 subkulturer. Vår tilnærming handler om å skape fellesskap der unge mennesker føler tilhørighet. Hvis noen for eksempel identifiserer seg som unge skateboardere, blir det deres fellesskap, og vi utformer målene våre deretter. Så de spesifikke målene våre varierer. Jeg tror imidlertid at lederne våre og mange av medarbeiderne forstår de langsiktige strategiske målene våre og hvordan de henger sammen. Ikke alle trenger å forholde seg til alle målene, og vi legger vekt på å ikke overvelde folk. Vi gir dem det de trenger, og det som er relevant for dem.

Så det er en veldig desentralisert tilnærming. Du gir dem en retning, og så er det opp til dem å sette sine egne mål?

Ja, og så er det et annet aspekt som gjør det hele mer komplekst, særlig når det gjelder kjerneverdiene våre. Hver eneste ansatt, hver eneste person jeg møter, legger jeg vekt på vår unike struktur og organisatoriske tilnærming. Selv om vi ikke opererer med strenge regler, har vi etablerte måter å være på. Jeg gjør det klart at verdiene våre gjennomsyrer alt. Så selv om vi har strukturer og organisasjoner, er det slik at hvis du i møte med en ungdom opplever at det vi har bestemt, strider mot det verdigrunnlaget støtter, blir du oppfordret til å følge verdiene. Vi har mål og planlagte strukturer i organisasjonen vår som skal veilede oss. Men vi erkjenner også bevisst når vi avviker. Det er viktig å tillate oss selv denne fleksibiliteten, slik at vi unngår rigiditet som kan føre til blindhet. Vi har lært av våre erfaringer med å sette mål uten avvik for fem år siden, og nå er vi bevisst på fleksibilitet.

Hvilke verdier ligger til grunn for alle målene?

Kort sagt er organisasjonen vår bygget på tillit og kjærlighet, ikke mistillit. Vi møter unge mennesker med kjærlighet, gir dem selvbestemmelse og involverer dem i beslutningsprosessen i alle ledd. Vi verdsetter rask handling og tilpasningsdyktighet, gir oss selv rom for å gjøre feil og prioriterer hastighet fremfor absolutt korrekthet.

Tenk på vår tilnærming som en dør – ikke en dør som drar unge mennesker inn, men en dør som står litt åpen og inviterer dem til å tre inn selv. Her er det lys, og alle er velkomne. Vi har en sterk tro på alles potensial. Det er viktig at vi jobber tett med unge mennesker som andre kan oppleve som utfordrende, noe som viser vårt engasjement for ansvar, kjærlighet og handling. Disse verdiene er ikke bare idealer; de gjenspeiles konkret i vår daglige praksis.

Det jeg forstår, er at lederstilen din er fokusert på store ideer, å sette mål sammen og å ha sterke verdier i organisasjonen. Du har vært en del av dette i lang tid. Har ting vært de samme siden begynnelsen, eller har de endret seg? Kan du fortelle meg hva som er annerledes nå sammenlignet med tidligere?

Da vi begynte, var verdiene mine avgjørende. Et viktig aspekt er organisasjonens verdier. Som leder tror jeg at jeg bare kan gjøre en god jobb hvis verdiene mine stemmer overens med organisasjonens verdier. Det er en viktig faktor for administrerende direktører som går inn i nye roller – å sørge for at de personlige verdiene samsvarer med organisasjonens verdier. Det er mulig å jobbe med noe som ikke stemmer overens med verdiene dine, men for å utmerke seg er det avgjørende at de stemmer overens. I løpet av mine 14 år her har jeg hatt innflytelse, og jeg ville ikke ha tatt jobben hvis ikke verdiene allerede var etablert. Dette var en prioritet for meg da jeg begynte. Strukturene var kanskje ikke like utviklet, men de eksisterende verdiene gjorde det relativt enkelt. Det er mye mer utfordrende å endre eller etablere verdier enn det er å bygge strukturer rundt dem.

Jeg ser at du er svært opptatt av å sette deg mål. Men kan du dele noen utfordringer du har møtt i denne prosessen? Hva tror du kan forbedres i din tilnærming til målsetting?

Tydelighet. Vi er forsiktige med å gi for mange instrukser eller å ha en hierarkisk lederstil. Det har vært en konstant kamp å finne en balanse mellom tillit, å gi enkeltpersoner mulighet til å ta beslutninger og å tilby veiledning fra kolleger. Noen ganger var kommunikasjonen vår uklar, noe som skapte forvirring og usikkerhet. På den annen side hindret vi selvstendig tenkning og skapte frykt i noen tilfeller ved å være for direkte. Det er viktig å finne den rette balansen – å være tydelig nok uten å kvele kreativiteten og selvstendigheten, slik at alle kan bidra med sitt beste.

Har du KPI-er som hjelper deg med å spore disse målene?

Ja, vi har mål for ulike deler av arbeidet vårt, rundt 70 operasjoner. Men akkurat nå gjør vi noen store endringer fordi verden rundt oss også har endret seg. Folk virker mer redde i disse dager, så vi gjør ting tydeligere for alle. Vi setter opp KPI-er for våre nasjonale planer og programmer for de neste tre og ti årene. På denne måten kan alle føle seg trygge på hva vi sikter mot. Vi er nøye med å sette disse målene – noen må være veldig tydelige, mens andre kanskje ikke trenger så mange detaljer. Det kommer an på hva vi driver med. Men generelt sett hjelper det å ha mål oss å vite hvorfor vi jobber, og når vi har gjort en god jobb.

Og når Fryshuset disse målene?

Vi når de fleste av målene våre, selv om det hender at vi ikke når dem. Vi er raske til å identifisere hva som gikk galt, og gjør justeringer – her bruker vi ofte begrepet «kurskorrigering». I mange år har vi hatt som hovedmål å nå ut til flere unge mennesker, og nå som vi markerer vårt 40. år, kan vi med stolthet si at vi hele tiden har vokst. Bare i løpet av de siste fire årene har vi utviklet oss fra ingenting til å bli en av Sveriges største organisasjoner, med en tredobling av virksomheten. Når jeg sier «tredoblet», mener jeg at flere unge mennesker velger å være en del av det vi gjør. Denne kontinuerlige veksten er en tydelig indikator på vår suksess.

Vil du vite mer om målsetting? Sjekk ut vår komplette guide til OKR-rammeverket 🚀

More to explore 😍

Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital

Pernilla Wihlborg fra Baseload Capital: Hvordan EOS endret selskapets struktur og vekst

I denne episoden gjester vi Pernilla Wihlborg, COO i Baseload Capital, for å snakke om hennes reise og hvordan EOS

Linnea Bolter, reporter fra Dagens Industri om hennes karriere og mål i næringslivet

Varmt velkommen, Linnea Bolter!  Stort takk! Veldig gøy å være her. Du jobber som reporter i Dagens Industri. Kan du

SaaS-selskapet NOQX bytter navn til Noxit – en ny æra for målstyring 

SaaS-selskapet NOQX bytter nå navn til Noxit, som står for «No Excuses, Inspiring Targets». Navneendringen markerer en ny fase for

Want to reach your goals?