Lær hvordan OKR-er effektiviserer prosesser, fremmer samkjøring og driver vekst i dagens dynamiske forretningslandskap. Denne artikkelen gir deg innsikt i alt fra å definere klare mål til å overvinne vanlige fallgruver, og hjelper deg med å utnytte OKR-enes fulle potensial. Bli med oss på NOQX når vi utforsker OKR-enes transformative kraft og hvordan de kan drive organisasjonen din mot suksess.
Bakgrunnen for OKR-rammeverket

OKR-rammeverket (Objective and Key Results) er et sentralt verktøy i moderne ledelse og har revolusjonert måten bedrifter setter og oppnår mål på. Denne tilnærmingen ble popularisert på 1950-tallet av Peter Drucker, en ledende ekspert på ledelse, som introduserte konseptet Management by Objectives (MBO). Målstyring innebærer å sette mål for organisasjonen og deretter for enkeltpersoner, med fokus på å gi tilbakemelding på resultatene.
På 1970-tallet videreutviklet Intels administrerende direktør Andrew Grove MBO-rammeverket til det vi i dag kjenner som OKR. OKR-rammeverket ble en mer strukturert metode for å koble overordnede mål (Objectives) med konkrete resultater (Key Results). Intel benyttet OKR med stor suksess for å drive selskapets vekst og innovasjon.
John Doerr, en yngre kollega under Andrew Grove, fikk verdifull innsikt i rammeverket mens han var ansatt hos Intel. Senere, som investor, introduserte Doerr OKR-rammeverket for ulike selskaper i Silicon Valley. Da han kom inn i Googles styre på 1990-tallet, implementerte han OKR også der. Ved å bruke OKR effektiviserte Google målstyringen og fokuserte på de riktige initiativene.
På 2000-tallet spredte OKR seg raskt over hele verden, og mange ledere i vekstbedrifter fattet interesse for rammeverket. Selskaper som Spotify, Airbnb og Dropbox har tatt i bruk OKR for å skape større klarhet, spore fremgang og prioritere tiltak for langsiktig måloppnåelse, noe som har resultert i bedre prestasjoner og målorientering.
Hva er en OKR?
OKR består av to hovedkomponenter: Mål og nøkkelresultater. Det er viktig å merke seg at OKR kan ha ulike navn. For eksempel Big Hairy Goals, Rocks, Must Win Battles eller Wildly Important Goals. Men i bunn og grunn tjener de alle samme formål.
Målsettinger: Målene er kjernen i OKR og representerer de overordnede målene som en organisasjon eller et team har som mål å oppnå. Målene bør være inspirerende, utfordrende og i tråd med organisasjonens overordnede visjon og strategi. Målene bør også være kvalitative og bruke ord for å beskrive den ønskede tilstanden eller det ønskede resultatet. Ideelt sett bør målene være kortfattede og minneverdige. Målene kan ha sin egen hyppighet og tidsramme, typisk et kvartal, seks måneder eller et år. Vi anbefaler at man har maksimalt tre mål på konsernnivå.
Nøkkelresultater: Nøkkelresultatene utgjør den kvantitative og målbare delen av OKR. For å oppfylle det overordnede målet (Objectives) er det nødvendig å oppnå konkrete og kvantifiserbare resultater. Nøkkelresultatene kvantifiserer og fastslår tydelig om målet er nådd eller ikke. Vi dokumenterer ofte nøkkelresultater med tall, prosenter eller andre måleparametere. Ved å spore nøkkelresultater kan organisasjonen vurdere om de er på rett vei mot å nå målene sine. Vi anbefaler å ha mellom 1 og 6 nøkkelresultater for hvert mål.
Les: Hva er forskjellen mellom OKR og KPI?

Viktige initiativer
I OKR-rammeverket er «nøkkelinitiativer» de sentrale tiltakene eller prosjektene som er nødvendige for å nå de strategiske målene. Disse initiativene fungerer som drivkrefter som støtter og fremmer fremdriften mot målene. De er konkrete tiltak eller prosjekter som fokuserer på å løse spesifikke utfordringer, utvikle nye produkter eller forbedre prosesser. Nøkkelinitiativene velges strategisk for å sikre at målene nås, og de er vanligvis klart definert, tidsavgrenset og knyttet til målbare resultater for å sikre fremdrift og effektivitet i implementeringen av OKR. Man kan se på nøkkelinitiativene som den «kollektive oppgavelisten» som skal føre til at målene nås.
Fordeler og statistikk
📊 Medarbeidere som jobber med OKR-er i team, har en bedre forståelse av selskapets visjon sammenlignet med dem som ikke bruker OKR-er. Dette gjelder ca. 72 % av dem som bruker OKR-er, sammenlignet med bare ca. 50 % av dem som ikke gjør det. I tillegg har 60 % av medarbeiderne som jobber med OKR-er, en konkret forståelse av selskapets strategi, mens det bare er rundt 37 % i selskaper uten OKR-er. (Haufe Talent)
🌟 83 % av bedriftene anbefaler OKR-rammeverket til andre som en verdifull målsettingsmetode for å nå bedriftens mål. (Haufe Talent)
🎯 De viktigste grunnene til å anbefale OKR-er er økt fokus og prioritering, opplevd påvirkning på bedriftskulturen og økt åpenhet om bedriftens strategi. (Haufe Talent)
📈 OKR-er bidrar til målbare resultater som en bedre forståelse av selskapets strategiske mål og en forbedret kommunikasjons- og tilbakemeldingskultur. (Haufe Talent)
👍 Ifølge undersøkelser rapporterer 83 % av bedriftene som bruker OKR, at de har hatt nytte av å implementere rammeverket. (Haufe Talent)
🚀 Medarbeidere som bruker OKR-er, føler at bedriften er godt rustet for fremtiden. 67 % av dem som jobber med OKR-er, mener at bedriften deres kan reagere raskt på endrede forhold, sammenlignet med 50 % blant dem som ikke har OKR-er. (Haufe Talent)
😊 Medarbeidere i bedrifter som bruker OKR-er, er generelt mer fornøyde med jobben sin. 78 % av medarbeiderne som bruker OKR-er, er fornøyde med jobben sin, sammenlignet med 65 % i sammenligningsgruppen uten OKR-er. (Haufe Talent)
🤝 Team som bruker OKR-er, opplever ofte en mer vellykket samarbeidskultur. Dette skyldes hyppigere konstruktive tilbakemeldinger, ledere som opptrer mer som coacher, og flere medarbeidere som tar aktivt ansvar for egne handlinger, beslutninger og resultater. (Haufe Talent)
💼 Sears Holding Company opplevde en imponerende økning i salget per time på 8,5 % i løpet av 18 måneder etter at de innførte OKR-er for sine 20 000 ansatte. For å oppnå slike resultater var det avgjørende med konsekvent bruk av OKR-er i hver syklus. (Sears Holding Company)
📈 Den konsekvente bruken av OKR-er hos Sears resulterte også i en 11,5 % høyere sjanse for høy ytelse blant de ansatte. (Sears Holding Company)
📉 I selskaper der OKR ble brukt inkonsekvent, det vil si mellom 1 og 3 sykluser per år, ble det bare observert en marginal økning i resultatene på 3 %. (Sears Holding Company)
Mål i høyde og bredde skaper kompleksitet
Målstyring kan bli komplekst, spesielt i større organisasjoner, noe som gjør det utfordrende å sikre at alle ansatte er enige.

Det endelige målet for et selskap er visjonen, som vanligvis strekker seg over minst ti år. Visjonen bør være inspirerende og skape engasjement blant ansatte, kunder, investorer og eiere. Selv om visjonen kanskje ikke kan realiseres fullt ut, tjener den til å stake ut en retning for selskapet. Den viser hvilken type selskap alle har som mål å bygge sammen.
Etter visjonen følger vanligvis en strategi for de neste tre til fem årene, med langsiktige mål for hva selskapet ønsker å oppnå. Den neste tidshorisonten består ofte av årlige mål, som spesifiserer hva selskapet har som mål å oppnå i løpet av et bestemt år. Som en del av strategiprosessen bryter organisasjonen ned årsmålene og dokumenterer dem i en operasjonell plan. Vi deler disse årlige målene inn i kvartaler og segmenterer dem videre i måneder.
Du kan bryte ned månedsmålene i sprinter, som vanligvis strekker seg over to uker. Disse delmålene kan igjen brytes ned i de ansattes daglige gjøremålslister, som representerer deres daglige mål. I tillegg til disse tidshorisontene finnes det minst tre nivåer av mål. Bedriftsmål, teammål og individuelle mål. I denne konteksten er det forståelig at medarbeiderne kan synes det er utfordrende å identifisere de viktigste målene å jobbe mot.
70 % av bedriftene når ikke målene sine
70 % av bedriftene når ikke målene sine. Inflasjon, krig og renter på et helt nytt nivå skaper usikkerhet i næringslivet. Toppledelsen revurderer vekstmålene som følge av den endrede makroøkonomiske situasjonen. De fleste bedrifter bremser opp fordi de ikke når målene de har satt seg.
Dette er en av flere konklusjoner fra 2023 MarginPlus Survey, som er basert på innsikt fra rundt 300 bedriftsledere. 70 prosent av de spurte bedriftene oppgir at de ikke når sine vekst- og effektivitetsmål. Respondentene tilskriver dette interne hindringer. Blant annet manglende fleksibilitet og manglende evne til å bygge en skalerbar digital infrastruktur.
Andre faktorer er hvor raskt bedriften opererer, og hvor raskt den kan endre mål når forutsetningene endrer seg. 80 prosent av respondentene oppgir at bedriftene deres forsøker å øke tempoet i endringsarbeidet. Men det er utfordrende å omstille organisasjonen raskt. Tre av de fire mest avgjørende områdene i endringsarbeidet handler om nødvendigheten av å digitalisere driften.
Over 90 % av respondentene investerer i varige endringsprosjekter for å nå vekstmålene og øke sjansene for suksess. De nevner spesielt opprettelse av nye stillinger på ledernivå, omdefinering av strategiske ambisjoner og økte budsjetter for å endre virksomheten fundamentalt.
Informasjonskaos hindrer vekst
Ifølge Deloitte opplever 33 prosent av bedriftene betydelige problemer med å forstå og navigere i den digitale infrastrukturen. 34 % mener at den digitale infrastrukturen mangler fleksibilitet, og 31 % føler at teknologien ikke løser problemene deres. En av utfordringene er at mål og strategier er spredt på ulike digitale lokasjoner. Det fører til usikkerhet om hva som er aktuelt og hva som er utdatert.
Denne fragmenteringen kan også skape kognitiv overbelastning for de ansatte og gjøre det vanskeligere å arbeide effektivt og ta beslutninger. Det er tydelig at det er behov for bedre og mer strukturerte digitale arbeidsflyter og en økt forståelse av dynamikken i den digitale infrastrukturen for å håndtere disse utfordringene og skape et smidigere arbeidsmiljø.
Ingen kjenner strategien din – ikke engang lederne dine
MIT Sloans studie viste at bare en fjerdedel av lederne kunne liste opp tre av bedriftens fem strategiske prioriteringer. Enda verre var det at en tredjedel av lederne som hadde fått i oppgave å implementere selskapets strategi, ikke kunne nevne en eneste av dem. Disse resultatene er representative på tvers av alle bransjer. De fleste selskaper sliter med å oppnå strategisk tilpasning.

Transformasjon vs. «business as usual»-mål
Når vi leser om OKR i artikler, bøker eller går på kurs, legges det ofte vekt på at målene skal være områder i bevegelse. Denne tilnærmingen passer godt i oppstartsbedrifter eller vekstbedrifter, spesielt der de fleste medarbeiderne jobber med nye prosjekter og det er en høy grad av prosessautomatisering.
Etter hvert som stadig flere organisasjoner tar i bruk OKR-rammeverket, blir det imidlertid tydelig at ikke alle selskaper er strukturert på denne måten. De fleste ansatte, som også bidrar til bedriftens vekst, jobber med allerede etablerte prosesser, ofte omtalt som «Business as Usual» eller BAU-er. I disse organisasjonene er OKR like verdifulle og anvendelige.
Les mer: Alt du trenger å vite om OKR-rammeverket

Hvis bedriftsledelsen kun fremhever fokusområder som «USA-lansering» og «lansering av e-handel», som i det forrige eksempelet, vil det sannsynligvis oppstå to definerte prosjektgrupper som hver for seg jobber med disse områdene og påvirker fremdriften. Flertallet av alle ansatte vil imidlertid ikke ha noen tilknytning til selskapets OKR, og de vil føle seg utenfor og ikke jobbe med initiativer som er avgjørende for organisasjonen.
Dette er en alvorlig feil, og noe du bør unngå for enhver pris. Det er faktisk forretningskritisk for å holde driften i gang. Nedenfor finner du eksempler på BAU-er (Business as Usual) som vil inkludere alle i bedriften. Du kan kalle dem fokusområder for å skape inkludering.

Du må finne ut hva som fungerer for din bedrift
Med dette som bakgrunn må du finne en balanse som fungerer for din bedrift. Hver ledergruppe må derfor ta stilling til hvor mye energi dere skal bruke på drift av eksisterende virksomhet, vekst i eksisterende virksomhet og grunnleggende endring av virksomheten. Det handler om å finne den optimale blandingen av hva de ansatte kan håndtere for å oppnå maksimal effektivitet og produksjon.

McKinsey har introdusert noe som kalles«Strategy Horizons«, som kan være til hjelp når man skal vurdere balansen mellom fokusområder og bevegelsesområder. Transformasjon er selvfølgelig spennende, men det er BAU-ene som gir penger i kassen og står for lønnsomheten her og nå. Ikke undervurder dette; det kan oppstå friksjon i en organisasjon som mangler balanse i disse horisontene.

OKR-eksempel: Se hvordan andre selskaper har visualisert sine OKR-er

Ta en titt på OKR-eksempelguiden vår for å finne mange bedrifts- og teamspesifikke OKR-eksempler som kan gi deg inspirasjon!
Nøkkelresultater kan være ledende eller etterslepende indikatorer
Når man skal måle og strebe etter nøkkelresultater, er det avgjørende å forstå forskjellen mellom ledende og etterslepende indikatorer. Disse indikatorene gir viktig innsikt som gjør det mulig å ta informerte beslutninger og gjøre justeringer underveis.

Ledende indikatorer: Baner vei for suksess
Ledende indikatorer er proaktive og representerer faktorer og aktiviteter som kan påvirkes og kontrolleres i dag for å nå fremtidige mål. For å oppnå vekst i et B2B-programvareselskap bør man for eksempel fokusere på å måle antall bookede og gjennomførte møter for å nå et bestemt salgsmål. Bookede møter er noe alle selgere kan påvirke på daglig basis, og det er en ledende indikator for å nå de endelige salgsmålene.
Ledende indikatorer gir enkeltpersoner og team mulighet til å ta kontroll over initiativer som leder mot et mål. De gir tilbakemeldinger i sanntid, noe som muliggjør raske justeringer og muligheten til å korrigere kursen etter behov. Måling av ledende indikatorer fremmer en proaktiv bedriftskultur der de ansatte tar eierskap til resultatene sine.
Etterslepende indikatorer: Måler resultat
Etterslepende indikatorer måler resultatene av tidligere iverksatte tiltak. De gir tilbakemelding om hvorvidt målene er nådd, men påvirker ikke måloppnåelsen. Et eksempel: En oppsummering av salget ved utgangen av kvartalet gir innsikt i tidligere resultater, men er ikke bestemmende for fremtidig salg. Selv om etterslepende indikatorer er avgjørende for å evaluere resultater og etterlevelse av langsiktige mål, kan det være begrensende å basere seg utelukkende på dem. Ofte er det for sent å gjøre meningsfulle endringer basert utelukkende på etterslepende indikatorer. For å maksimere effektiviteten bør organisasjoner og enkeltpersoner bruke etterslepende indikatorer til evaluering og læring i stedet for som den primære drivkraften for endring.
Balansering av ledende og etterslepende indikatorer
En vanlig fallgruve er å legge for stor vekt på etterslepende indikatorer, noe som kan hindre proaktiv beslutningstaking og tilpasningsevne. En bedre tilnærming er å finne en balanse mellom ledende og etterslepende indikatorer, og bedriftene må måle begge deler.
Tenk på balansen mellom ledende og etterslepende indikatorer når dere fastsetter OKR (Objectives and Key Results). Det er viktig at team og enkeltpersoner kan jobbe proaktivt uten å være avhengige av andre team eller enkeltpersoner for å komme raskt videre.
Handlinger som tar deg mot målene dine
Når du har definert OKR på bedriftsnivå, kan du begynne å planlegge tiltakene som kreves for å nå disse målene. Tiltak bryter ned store mål i mindre, håndterbare deler og spesifiserer de spesifikke trinnene for å oppnå nøkkelresultatene. Ofte har bedriften allerede viktige prosjekter på gang som kan knyttes til OKR. Det er også en utmerket anledning til å forkaste prosjekter som tar for mye tid. Gjør færre ting, men med større effekt!
Handlingene dine trenger flere detaljer, og nå kan det være avgjørende å bruke et verktøy for å organisere alle handlinger som fører til målene dine, slik at ingen viktige oppgaver blir oversett. Tiltakene bør inneholde en eier, et team, en beskrivelse av hva som skal oppnås, dokumentasjon, en tidsfrist og en status. Ideelt sett kan du bryte ned en handling i underhandlinger. Husk at handlingene til syvende og sist fører deg til målene dine, og det er viktig å skape et velsmurt maskineri som belønner initiativ.

Det er viktig å ikke ha for mange mål
Når partneren din ber deg om å kjøpe tre ting i butikken og så legger til en fjerde, blir det utfordrende å huske den ekstra varen. Dette scenariet gjenspeiler viktigheten av enkelhet i målkommunikasjonen i bedrifter. Ved å holde målene enkle og begrense antallet, er det mer sannsynlig at medarbeiderne husker og prioriterer dem på en effektiv måte. En feil mange bedrifter gjør med OKR, er å sette opp for mange mål. En god tommelfingerregel er å ikke ha mer enn tre mål på bedriftsnivå.
1️⃣ Eliminer forvirring: Ved å fokusere på maksimalt tre mål sikrer man klarhet, noe som gjør det lettere for medarbeiderne å synkronisere tiltak og identifisere de viktigste prioriteringene. Enkelhet er nøkkelen til å eliminere forvirring.
2️⃣ Effektiv ressursallokering: Med bare tre mål å administrere og forstå blir ressursallokeringen mer effektiv. Det gir mulighet for en bedre fordeling av begrensede ressurser som tid, økonomi og kompetanse, slik at de kanaliseres mot de viktigste målene.
3️⃣ Smidigere rapportering: Rapporteringen blir også mer strømlinjeformet når det finnes klare eiere for hvert mål og nøkkelresultat. Ved å tilpasse oppdateringer om selskapets fremgang til denne strukturen blir det mer forståelig hvordan selskapet presterer i forhold til målene sine.

Team og medarbeidere vil ikke sitte uvirksomme bare fordi du ikke har satt opp flere mål. De vil utvilsomt sette seg mål både på team- og individnivå som er i tråd med selskapets mål, og jobbe ambisiøst mot dem. Våg å fokusere på færre ting, og streb i stedet etter større gjennomslagskraft.
Ulike valg må tas
La oss tenke oss at du velger følgende OKR for bedriften din. Når du kommuniserer til de ulike avdelingene at dette er de områdene bedriften vil fokusere på, sammen med forslag til nøkkelresultater, kan det hende at noen avdelinger ønsker å flytte visse nøkkelresultater til teamnivå i stedet for å rapportere dem på bedriftsnivå.

Et alternativ kan derfor være å flytte mål og nøkkelresultater som er fastsatt på selskapsnivå, ned til de ulike teamene, og å avgrense OKR på selskapsnivå ytterligere. I stedet for å spesifisere vekstmål på selskapsnivå, kan det være bedre å la teamene definere mer spesifikke og tydelige OKR.

Hvis du ikke foretrekker den tidligere nevnte tilnærmingen, der du gir teamene full frihet til å fastsette sine egne OKR, kan du i stedet be om at hvert team utelukkende definerer tiltak knyttet til bedriftens OKR og spesifiserer hvilke nøkkelresultater teamene skal støtte med sine tiltak. Det kan se omtrent slik ut:

Sett deg hårete mål
Det er vanlig å bruke «strekkmål» i forbindelse med OKR. Denne målsettingsmetoden skiller seg fra å sette realistiske mål, og det er flere viktige grunner til dette. Det er helt greit å ikke nå alle målene du setter deg. Hvis du har nådd alle målene du har satt deg, har du sannsynligvis gjort det for enkelt for deg selv.
Fremme høye ambisjoner
For det første signaliserer det til alle at du har høye ambisjoner. Det oppmuntrer team og enkeltpersoner til å tenke utover sine nåværende evner og strebe etter å oppnå det som kanskje har virket umulig tidligere. Dette fører til økt innovasjon og kreativitet.
Økt motivasjon og engasjement
For det andre øker det motivasjonen og engasjementet hos dem som jobber for å nå målene. Målene fungerer som en kilde til inspirasjon og motiverer medarbeiderne til å gjøre sitt beste og engasjere seg for å nå dem. «Stretch goals» fremmer også læring og personlig utvikling. Når folk sikter mot større utfordringer, tilegner de seg nye ferdigheter og støter på nye problemer som de ellers kanskje ikke ville ha møtt.

Denne tilnærmingen fremmer en kultur som oppmuntrer medarbeiderne til å utvikle både seg selv og organisasjonen. I tillegg bidrar det til å forebygge risikoen for middelmådige prestasjoner. Hvis målene er enkle å nå, er det en risiko for at medarbeiderne nøyer seg med å oppfylle minimumskravene.
Mål fungerer som en katalysator for innovasjon og endring. Når organisasjoner oppmuntrer teamene sine til å tenke stort og gå nye veier, skapes det et miljø som oppmuntrer til nye ideer og metoder. Dette kan føre til betydelig fremgang og økt konkurransekraft.
Å sette «strekkmål» gjør organisasjoner mer fleksible og tilpasningsdyktige. Hvis målene ikke nås fullt ut, er det likevel mulig å ha nådd et høyere prestasjonsnivå enn om man hadde satt seg mer realistiske mål. I tillegg kan det være nødvendig å justere målene i løpet av året, avhengig av endrede omstendigheter, og «strekkmål» gir rom for denne fleksibiliteten.
Viktigheten av at administrerende direktør er proaktiv
Implementeringen av OKR er en avgjørende prosess som krever betydelig engasjement, utholdenhet og veiledning fra toppledelsen i organisasjonen. Vanligvis er det administrerende direktør og ledergruppen som bør drive initiativet for å sikre en effektiv innføring av OKR. I tilfeller der konsernsjefen ikke er den primære drivkraften bak OKR-implementeringen, kan andre nøkkelpersoner som HR (Human Resources), CFO (Chief Financial Officer), CSO (Chief Strategy Officer) eller COO (Chief Operating Officer) spille en viktig rolle som eiere av OKR.

Så hvorfor er det viktig å få disse rollene med på laget?
1️⃣ Strategisk tilpasning
Administrerende direktører, finansdirektører, strategidirektører og Chief Operating Officers har ofte en dyp forståelse av organisasjonens overordnede strategi og de viktigste elementene i forretningsdriften. Ved å involvere nøkkelroller i OKR-prosessen sikrer man at OKR er i tråd med organisasjonens overordnede mål og visjon. De kan fokusere OKR strategisk på de områdene som trenger mest oppmerksomhet og investering.
2️⃣ Finansiell innsikt
Økonomidirektøren er ansvarlig for å forvalte organisasjonens økonomi og ressurser. Økonomidirektøren er også eier av budsjettet. Ved å involvere økonomidirektøren i OKR-implementeringen kan man sikre at målene er realistiske og at ressursene allokeres effektivt. Økonomidirektøren kan hjelpe til med å sette realistiske nøkkelresultater og overvåke finansielle mål for å sikre at OKR er oppnåelige og økonomisk bærekraftige.
3️⃣ Operasjonell ekspertise
Chief Operating Officers er vanligvis ansvarlige for å drive organisasjonens daglige drift. Ved å inkludere COO i OKR-prosessen sikrer du at de operasjonelle aspektene ved målene blir tatt i betraktning, og at de er praktisk gjennomførbare. COO kan bidra med innsikt i hvordan organisasjonen kan optimalisere prosessene sine for å oppnå OKR på en mer effektiv måte.
4️⃣ Menneskefokusert tilnærming
HR-avdelingen spiller en avgjørende rolle når det gjelder å støtte og utvikle organisasjonens medarbeidere. Ved å involvere HR i OKR-prosessen kan man sikre at målene er i tråd med de ansattes ferdigheter og utviklingsbehov. HR kan også støtte kommunikasjonen og opplæringen som kreves for å implementere OKR på en vellykket måte.
Bestem OKR-frekvens
Tidshorisonten eller hyppigheten for OKR er et avgjørende beslutningspunkt for alle bedrifter. Det er viktig å skreddersy den til bedriftens behov, størrelse og bedriftskultur. Her er noen momenter du bør ta hensyn til når du skal velge en tidshorisont for OKR:
📆 Årlig OKR
Å kjøre OKR på årsbasis passer ofte bedre for større selskaper med mer komplekse og langsiktige strategier. Det gir mulighet for grundig planlegging, implementering og evaluering. Årlig OKR kan være egnet når målene er stabile og ikke endres ofte.
🔄 Halvårlig OKR
I regioner som de nordiske landene, der sommerferiene er lange, kan det være hensiktsmessig med halvårlige OKR. Det gir mulighet til å opprettholde kontinuitet til tross for ferier, og det kan være lettere å opprettholde.
⏰ Kvartalsvis OKR
Kvartalsvise OKR er egnet for oppstartsbedrifter og selskaper som gjennomgår store endringer, og som ønsker å skifte fokus raskt ved behov. En høyere frekvens betyr mer arbeid og potensielt flere interne møter osv. Velg dette alternativet hvis du har muligheten til å ha raske iterasjoner.
🔀 Hybrid tilnærming
Bedrifter kan også vurdere å kombinere ulike tidshorisonter for ulike nivåer i organisasjonen. For eksempel kan selskapet ha årlige OKR, mens teamene bruker kvartalsvise OKR. Et selskap kan også ha årlige mål, men rapportere nøkkelresultater på kvartalsbasis. Uansett tidshorisont er kontinuitet og tilbakemelding sentralt.

Regelmessige gjennomganger og justeringer av OKR bør være en integrert del av prosessen. Det er også viktig å kommunisere tydelig om tidshorisonten og målene, slik at alle i organisasjonen er klar over hva som er riktig tidspunkt for evaluering, og hvordan de kan bidra til suksess.
En helhetlig tilnærming til OKR
For å få til en effektiv implementering av OKR i en bedrift er det avgjørende å forstå at OKR ikke er en isolert prosess, men snarere en del av en større prosess. Det krever sammenhengende strategisk planlegging og koordinering i organisasjonen. For det første er det viktig å gjennomgå bedriftens visjon, langsiktige mål og strategi én gang i året. Dette danner grunnlaget for fastsettelsen av OKR. Det gir en mulighet til å tenke over selskapets langsiktige retning og ønskede utvikling.

For å sikre at OKR er en del av den overordnede strategien, kan en forretningsplan brukes som grunnlag for OKR-arbeidet. Det betyr at man har en klar plan for hvordan bedriften skal nå sine mål, og hvordan OKR passer inn i denne planen. Budsjetteringsprosessen er også en viktig del av denne sammenhengen. Det finnes to hovedtilnærminger til å håndtere dette: enten parallelt med OKR, der økonomidirektøren er ansvarlig for begge prosessene, eller ved å ha en annen eier i ledergruppen som sørger for at OKR blir en naturlig del av helheten.
Det foregår hele tiden ulike prosesser på bedriftsnivå, teamnivå og individnivå i organisasjoner med ulik hyppighet, og det er avgjørende å få alt til å henge sammen. Risikoen er at du overbelaster organisasjonen din hvis du ikke ser på OKR som en del av en helhet. Du må ha en helhetlig tilnærming.
OKR-eier
Den personen som eier OKR-prosessen i bedriften, bør fungere som en fasilitator for team-OKR. Eieren bør distribuere en OKR-mal internt i organisasjonen om hvordan team-OKR skal struktureres, slik at alle avdelinger jobber i samme format. Som nevnt tidligere bør denne rollen ideelt sett være en del av ledergruppen for å sikre at OKR er strategisk tilpasset selskapets overordnede visjon. OKR-eieren sørger for regelmessig gjennomgang av OKR på ledergruppemøter. OKR-eieren er ansvarlig for å koordinere OKR slik at det passer inn i selskapets overordnede kontekst, og for å sikre at organisasjonen kan håndtere prosessen.

Oppnevne en arbeidsgruppe
Et viktig skritt i implementeringen av OKR er å utnevne en arbeidsgruppe som ledes av OKR-eieren. Denne gruppen er sentral i prosessen og spiller en viktig rolle i å sikre at OKR blir tatt i bruk i hele organisasjonen. Arbeidsgruppen består av nøkkelpersoner som kan være toppledere, økonomidirektører, administrerende direktører, driftsdirektører eller CSO-er. Deres engasjement og deltakelse i arbeidsgruppen signaliserer viktigheten av OKR på høyeste nivå i organisasjonen.
Arbeidsgruppen bør også representere interne champions og medarbeidere uten lederansvar. Gruppen er ansvarlig for å initiere og drive OKR-prosessen gjennom hele organisasjonen. I denne gruppen er det avgjørende å ha inspiratorer og superbrukere som forstår og brenner for OKR-rammeverket.
Disse personene fungerer som rollemodeller og inspirerer resten av organisasjonen til å omfavne OKR. De forstår fordelene med OKR og kan kommunisere dem på en måte som inspirerer og motiverer andre.
Arbeidsgruppen har ansvar for flere viktige funksjoner, blant annet
Lansering: Effektiv utrulling av OKR, med tydelig kommunikasjon av formål og fordeler, samt veiledning og opplæring.
Oppfølging av tiltak: Sørg for at OKR omsettes til konkrete tiltak, og at fremdriften overvåkes regelmessig.
Kommunikasjon: Etablering av klare kanaler for å sikre bevissthet om OKR, formålet med dem og støtte til organisasjonens mål.
Beslutningsmakt: Å ha myndighet til å ta beslutninger og foreta nødvendige justeringer for å sikre at OKR er relevant og effektiv.
Denne arbeidsgruppen fungerer som et bindeledd mellom toppledelsen og andre deler av organisasjonen, og bidrar til å legge til rette for en smidig overgang til OKR. Ved å sørge for at OKR blir forstått, akseptert og fulgt på alle nivåer i organisasjonen, kan arbeidsgruppen være avgjørende for å oppnå suksess med OKR som et effektivt verktøy for strategisk planlegging og implementering.

Inkluder teamene og enkeltpersonene
Som nevnt tidligere er OKR et rammeverk som fremmer åpenhet og inkludering, og som sikrer at alle er engasjert i felles mål.
Når teamene forstår ledelsens overordnede mål, får de mulighet til å skape sine egne mål. Det kan hende at teamene ikke har kapasitet eller ansvar for å støtte alle de etablerte OKR-målene. Det er helt akseptabelt at de velger å fokusere på bare ett mål. Oppmuntre teamene til å formulere sine egne OKR. Det kan imidlertid være nyttig å bruke en strukturert OKR-mal eller retningslinjer for å lette kommunikasjonen mellom teamene og OKR-ansvarlig. Dette skaper en god balanse mellom frihet og koordinering, noe som er avgjørende for å sikre at innsatsen rettes mot de mest strategiske målene.
Les mer: Kraften i å sette mål som medarbeiderne er begeistret for.

Tillit fører til suksess
I dagens moderne og hybride arbeidsmiljø kan vi ikke detaljstyre medarbeiderne og forsøke å overvåke hvert eneste skritt de tar. I stedet er tillit kjernen i OKR-metodikken, og det er det som vil føre oss til suksess.
Det er teamene og medarbeiderne som har best oversikt over arbeidet sitt og hvordan det bidrar til virksomheten. Her er et eksempel: Du er en del av ledergruppen, og det er en webutvikler i markedsføringsteamet. Hvem er best egnet til å utforme nøkkelindikatorer (KPI-er) for webutvikleren? Svaret er sannsynligvis webutvikleren selv, i samarbeid med teamet sitt og nærmeste leder. Webutvikleren er ekspert på sitt felt og vet at «Page speed» er avgjørende for å rangere høyt på søkemotorer, en innsikt få i ledergruppen har. Webutvikleren forstår de tekniske aspektene som må optimaliseres for å øke hastigheten. Disse tiltakene vil bidra til å generere leads, som er en sentral oppgave for markedsavdelingen, og som til syvende og sist vil føre til vekst.
For å lykkes med å nå målene er det viktig å ikke diktere hva teamene skal gjøre. Hvis du prøver å detaljstyre arbeidet deres, mangler du ikke bare inspirasjon, men du kan også risikere at de fokuserer på feil områder. I stedet bør du starte med å bygge et grunnlag av gjensidig tillit. Når denne tilliten er på plass, vil medarbeiderne føle seg motiverte til å ta initiativ og eierskap til målene sine.
Visualiser OKR og bli konkurransedyktig
Visualisering av OKR er avgjørende for å skape økt åpenhet, engasjement og konkurranse i organisasjonen. Det gir et tydelig bilde av den nåværende statusen på bedrifts-, team- og individnivå. Det bør også vekke en følelse av ansvar og konkurranseånd. Ved å bruke fargekoder som rødt for «alarm», grønt for «på god vei mot målet» og gult for «arbeid pågår», kan du på få sekunder se hvor du står i forhold til målene dine.
Denne raske oversikten gjør det enkelt å prioritere og fokusere på de områdene som trenger mest oppmerksomhet. Du kan for eksempel bruke bedriftens chat-plattformer som Slack eller Teams for oppdateringer i sanntid. Denne tilbakevendende visualiseringen bør skje minst én gang i uken og bør være en integrert del av møtene i organisasjonen. Ved å skape en strukturert prosess for når og hvordan OKR presenteres, vil du fremme en kultur for kontinuerlig overvåking og ansvarlighet. Visualisering av OKR er en kraftig motivasjons- og konkurransefaktor. Det gir en klar indikasjon på prestasjonene og inspirerer medarbeiderne til å strebe etter å «gå i grønt» og unngå rød alarm.
Etabler rutiner for OKR-sjekk og blokker tid
Innsjekkingsrutiner er av avgjørende betydning når man jobber med OKR. Dette for å sikre at målene nås og for å holde hele organisasjonen synkronisert. Her er et eksempel på hvordan disse innsjekkingsrutinene kan se ut på bedriftsnivå, teamnivå og individnivå, sammen med et konkret eksempel på en innsjekkingsplan.
🌐 OKR på selskapsnivå
På bedriftsnivå bør en månedlig sjekk inn være en standard rutine. På disse møtene kan ledergruppen evaluere fremdriften mot de overordnede målene og identifisere eventuelle hindringer. Det er også en anledning til å forsikre seg om at selskapet som helhet er på rett spor. For eksempel kan selskapet ha et mål om å øke salget til eksisterende kunder med 10 prosent i løpet av kvartalet. På de månedlige kontrollmøtene kan teamet analysere hvordan det går med dette målet, og ta beslutninger om eventuelle justeringer.
👥 OKR på teamnivå
På teamnivå bør det være en ukentlig innsjekking. Teamlederen og teammedlemmene kan komme sammen for å diskutere ukens fremgang, identifisere eventuelle flaskehalser og ta beslutninger om tiltak. Hvert team har sannsynligvis allerede en rutine for møtene sine, så sørg for at OKR-sjekkene blir en del av en allerede etablert rutine.
😄 Individuell OKR
Innsjekkingene bør være daglige eller ukentlige, tilpasset bedriftens kultur og behov. Målet er at medarbeidernes daglige gjøremål skal bringe dem nærmere målene sine. Hver enkelt kan gå gjennom sin egen OKR, reflektere over fremdriften og identifisere hvilke aktiviteter som kreves for å nå målene. En utvikler kan for eksempel ha et individuelt OKR om å ferdigstille en ny funksjon innen en bestemt tidsramme. Daglige innsjekkinger bidrar til å bekrefte om en person er på rett spor, og gjør det mulig å ta tak i utfordringer raskt.
⏱️ Eksempel på en spesifikk OKR-sjekkplan:
- Månedlig bedriftssjekk: Første uken i hver måned
- Ukentlig teamsjekk: Mandager kl. 10:00
- Individuell innsjekking: Hver morgen ved arbeidsdagens begynnelse
For team som allerede bruker smidige metoder, for eksempel toukers sprinter, er det enda viktigere å integrere OKR i arbeidsflyten. Du ønsker ikke å skape en OKR-prosess som en isolert øy. I stedet bør implementeringen av OKR bli en naturlig del av helheten. Det handler om å tilpasse innsjekkingsrutinene til de eksisterende interne møtene og den overordnede kommunikasjonsplanen.

Lansering av OKR-plan
En nøye planlagt intern lansering av OKR er avgjørende for å sikre at alle ansatte forstår formålet med og implementeringen av OKR. En lanseringsplan bør ta for seg hvorfor OKR innføres, hvordan de skal brukes, og hva som forventes av team og enkeltpersoner. I tillegg bør den gi nødvendig informasjon og støtte gjennom hele prosessen.
Lanseringsmåned (måned 1):
- Uke 1-2: Danne en prosjektgruppe med ansvar for å lansere OKR. Identifiser nøkkelpersoner som kan fungere som ambassadører for OKR i ulike avdelinger.
- Uke 2-3: Utvikle en FAQ-dokumentasjon som besvarer vanlige spørsmål om OKR og et bredt spekter av bruksscenarioer.
- Uke 3-4: Produsere opplæringsmateriell, inkludert instruksjonsvideoer og e-bøker som gir en oversikt over OKR-prosessen og fordelene med den.
- Uke 4: Organiser et webinar eller en presentasjon for ledere og prosjektgruppen for å forklare innføringen og bruken av OKR.
Gjennomføringsmåned (måned 2):
- Uke 1: Opprett en Teams-kanal og en Slack-kanal for OKR-diskusjoner og støtte.
- Uke 2-3: Start intern opplæring for nøkkelpersoner og OKR-ambassadører i hvordan man setter opp og følger OKR.
- Uke 4: Publiser kontinuerlig informasjon på plattformer som intranettet med videoer og dokumentasjon som beskriver prosessen.
Gjennomføringsmåned (måned 3):
- Uke 1-2: Innled innsjekkingsrutiner ved å integrere OKR i eksisterende møter.
- Uke 3-4: Fortsett den løpende kommunikasjonen.
Oppfølgingsmåned (måned 4):
- Uke 1-2: Begynn å følge med på hvordan OKR blir brukt, og forsterk positiv fremgang.
- Uke 3-4: Fortsett opplæringsarbeidet og sørg for nødvendig dokumentasjon og støtte.
Løpende: Oppdater OKR på kontorets TV-skjermer og kommuniser jevnlig organisasjonens fremgang og resultater i forhold til målene.
Ved å følge en lanseringsplan for OKR sikrer man en strukturert, målfokusert strategi som holder alle ansatte informert og engasjert. Dette vil gjøre overgangen til OKR smidig og vellykket, og fremme en sterk bedriftskultur med fokus på prestasjoner.
Les: 6 viktige trinn å følge i målsettingsprosessen.
Gjør folk begeistret
Semantikk spiller en avgjørende rolle når det gjelder å skape en positiv holdning til endring. Unngå begreper som «transformasjon» og «endringsledelse», og fokuser i stedet på «forbedring» for å skape en positiv og fremtidsrettet atmosfære. Det handler ikke bare om ordvalg. Det handler også om å forklare hvorfor dere ønsker å implementere OKR, og hva dere håper å oppnå. Fremhev andre bedrifter som har lykkes med å skape klarhet og samstemthet ved hjelp av OKR. Bedrifter som oppnår gode resultater med OKR, øker selvtilliten og motiverer medarbeiderne til å bruke dem til kontinuerlig forbedring. I stedet for en tradisjonell «endringsprosess», som ofte har en negativ klang.
Ulike grupper av ansatte
I organisasjoner er det tre hovedgrupper av ansatte med ulike nivåer av engasjement. Den første er de «aktivt uengasjerte» (11 % globalt gjennomsnitt, ifølge Gallup), som er misfornøyde med arbeidsplassen sin og ofte søker nye jobber. Deres manglende engasjement kan ha en negativ innvirkning på selskapets resultater. Deretter har vi den «passive» gruppen (75 % globalt gjennomsnitt, ifølge Gallup), som kan mangle entusiasme, men som likevel møter opp og prøver å prestere. Til slutt har vi de «engasjerte» (14 prosent er det globale gjennomsnittet ifølge Gallup). De liker oppgavene sine, presterer godt og fungerer som en drivkraft for innovasjon og fremgang i organisasjonen.
Ulike personlighetstyper
I tillegg til disse gruppene finnes det også ulike personlighetstyper som påvirker hvordan medarbeiderne reagerer på endringer. Dette inkluderer innovatører som er åpne for nye ideer og teknologier. Visjonære med en sterk fremtidsvisjon. Pragmatikere som fokuserer på praktiske løsninger. Konservative som kvier seg for å endre etablerte metoder, og skeptikere som er i tvil om fordelene ved endringer. Det er viktig å forstå at det tar ulik tid for folk å tilpasse seg nye metoder og rammeverk, som for eksempel OKR.

Hvis bedriften for eksempel har målt engasjementet (eNPS) og det er tydelig at bedriftskulturen er inne i en negativ spiral, kan det være lurt å vurdere hvilke prosjekter som bør prioriteres. Det kan også være det perfekte tidspunktet for å implementere OKR, ettersom undersøkelsen viser at medarbeiderne ikke har klare mål og at bedriftens retning er uklar. Alternativt kan det være at de omfattende organisasjonsendringene som nylig er gjennomført, har påvirket kulturen, og i så fall kan det være mer hensiktsmessig å fokusere på tiltak som fremmer tettere samarbeid og samhold blant de ansatte. Tenk nøye gjennom tidspunktet for implementering av OKR for å sikre best mulige forutsetninger for en vellykket lansering av dette rammeverket.
Kan OKR løse problemet?
MIT Sloan School of Management skisserer tre trinn for å løse problemet med manglende bevissthet om mål og strategi blant medarbeidere og ledere.
1️⃣ Erkjenn at du har et problem med målstyringen din. Det første steget i å løse et problem er å innse at man har et problem. Mange ledere antar ofte at hele bedriften er enig, men det er som regel feil. Fordi du har vært med på å lage målene, er de klare for deg, men ikke ta for gitt at andre forstår dem like godt.
2️⃣ Samle ledergruppen. Mangel på samstemthet starter ofte på toppen av et selskap. Når det gjelder strategiske prioriteringer, må toppledelsen enes om felles mål for selskapet, ikke individuelle agendaer. Dessverre viser statistikken at de fleste ledergrupper mislykkes med dette.
3️⃣ Få mellomlederne med på strategien. Strategisk ubalanse starter ofte på toppen, men slutter ikke der. Mellomledernes evne til å tolke bedriftens strategiske prioriteringer på en presis måte avtar etter hvert som man beveger seg nedover i organisasjonen. Samsvaret avtar nedover i organisasjonshierarkiet, og det største gapet er mellom ledere og mellomledere.
Deloittes undersøkelse viser at det å utforme en sterk overvåkings- og rapporteringsprosess er nøkkelen til måloppnåelse. Det er nettopp dette man ønsker å oppnå når man implementerer OKR.
Når OKR implementeres på riktig måte, bør det gjøre det:
- ⛰️ Gi en retning for de ansatte
- 📝 Hjelp medarbeiderne med å prioritere
- 🏋🏿♂️ Fremme høyere produktivitet og initiativ
- 🧘♀️ Skap klarhet
- 👩🏼💻 Avklare eierskap
- ✅ Forbedre beslutningsprosessen
- 💓 Motiver og inspirer medarbeiderne
Les: 5 grunner til at du trenger en OKR-plattform for å nå målene dine.
OKR er en del av en helhet. Du bør ha en visjon, en strategi for hvordan du skal nå visjonen, en budsjettprosess og så videre. Ingen av disse initiativene er isolerte øyer. De bør eksistere side om side, med klare tidslinjer og eiere som synkroniserer prosessene med hverandre. OKR er den delen av målstyringen der du gjør strategien lett å forstå, bryte ned og gjøre håndterbar.
Enten du bruker et regneark, PowerPoint-bilder eller et verktøy, bør du sørge for å dokumentere OKR på ett sted. Det skaper oversiktlighet og reduserer stresset for de ansatte, som slipper å lete etter dokumenter som er lastet opp på ulike digitale plattformer.
En annen fordel med OKR er muligheten til å si nei. Når det finnes klare OKR, blir det lettere å avgjøre om en oppgave bidrar direkte til målene eller ikke. På den måten unngår medarbeiderne å bli overveldet av for stor arbeidsmengde, og det reduserer stresset som kan oppstå når man prøver å håndtere for mye på én gang.
Suksessfaktorer for selskaper som ønsker å nå sine vekstmål:
- 🔁 Selskapene må utforme en robust prosess for overvåking og rapportering (72 %).
- 💼 Utvikling av en tydelig forretningsplan (65 %).
- 🚀 Gjennomføring av effektive endringsaktiviteter for å øke bevisstheten om, aksepten for og fordelene med tiltakene (64 %).
- ⚙️ Investeringer i teknologi for å sikre tilgjengelighet, pålitelighet og beslutningsprosesser rundt data (62 %).
- 👀 Vurdering, validering og justering av realistiske kostnadsmål (58 %).
- 💰 Designledelse for å fremme effektivitet og initiativer for kostnadsforbedringer (46 %).
Kilde: Deloitte Deloitte
Fallgruver
Erfaringer fra bedrifter som har implementert OKR, viser noen vanlige fallgruver som kan unngås. En undersøkelse blant disse selskapene viser at hvis de fikk muligheten til å innføre OKR på nytt, ville de prioritere følgende forbedringer
⛰️ Tydeliggjøring av visjon og strategi: Halvparten av respondentene oppga at de ville integrere visjon og strategi tydeligere i forbindelse med implementeringen av OKR. Dette tyder på at en sterk kobling mellom overordnede mål og OKR er avgjørende for å skape en meningsfull retning for organisasjonen.
👯♀️ Bedre forankring av OKR: En tredjedel av bedriftene mente at det var viktig å skape en bedre forankring og forståelse av hvorfor spesifikke OKR ble valgt, og hvordan de var relatert til bedriftens overordnede mål. Dette understreker behovet for å kommunisere og forankre beslutningen om OKR på en enhetlig måte.
✅ Implementering av innsjekkingsrutiner: 21 prosent mente at de burde ha etablert mer strukturerte rutiner for regelmessig evaluering og oppfølging av OKR. Dette viser at det å sette opp regelmessige innsjekkingsprosesser er en viktig komponent for å holde OKR oppdatert og relevant.
Oppsummert illustrerer denne tilbakemeldingen hvor viktig det er å integrere bedriftens visjon og strategi, skape enighet rundt OKR og etablere effektive rutiner for en vellykket OKR-implementering. Ved å ta tak i disse fallgruvene kan bedrifter maksimere verdien av OKR-programmene sine.

Repetitiv kommunikasjon
Gjentatt kommunikasjon under den interne lanseringen av OKR i en bedrift er avgjørende av flere grunner. For det første sikrer det at alle ansatte, uavhengig av forkunnskaper, forstår OKR-konseptet klart og tydelig. Videre forsterker gjentakelser budskapet og betydningen av det, og det gir mulighet til å svare på spørsmål og ta opp tvil. Det er verdt å merke seg at det som kan føles som repetisjon for ledelsen, ofte er ny informasjon for mange ansatte. Å følge lanseringsplanen, selv om den kan virke repetitiv, er avgjørende for en smidig og vellykket OKR-implementering.

Kvalitet i arbeidet
En potensiell fallgruve som kan oppstå når man arbeider med målbare resultater/nøkkelresultater, er at man i mindre grad tar hensyn til kvaliteten på arbeidet.
La oss for eksempel si at du skal lansere et nytt nettsted. Det er selvfølgelig ønskelig at nettstedet ser profesjonelt og estetisk tiltalende ut. Dette er imidlertid et aspekt som ikke enkelt kan kvantifiseres i OKR. Å vurdere estetikk og utseende krever spesifikk ekspertise, en sans for nyanser og en erfaring som ikke alltid kan uttrykkes i tall. Å forsøke å kvantifisere disse aspektene kan resultere i en overfladisk vurdering som ikke gjenspeiler den virkelige kvaliteten på arbeidet.
Et annet eksempel på at kvaliteten på arbeidet blir neglisjert, er når man skal utvikle og lansere et nytt produkt. Å sette kvantitative mål i form av salgstall kan føre til at man haster med å ferdigstille produktet og lansere det raskt. Dette kan i sin tur føre til kvalitetsproblemer, for eksempel feil og funksjonelle mangler. Hvis man utelukkende fokuserer på tall, kan det føre til at den faktiske produktkvaliteten blir oversett.
Evaluer hvordan implementeringen har gått. Det er viktig å lytte til ulike perspektiver og meninger om OKR-rammeverket.
Noen kritiske røster har gitt uttrykk for følgende synspunkter:
Omstendelig implementering: Noen mener at implementeringen av OKR ble for komplisert eller tungvint, noe som tyder på at prosessen var mer krevende enn nødvendig.
For mange prosesser: For noen organisasjoner ble det overveldende å håndtere budsjettprosesser, strategisk arbeid og OKR samtidig. Dette kan føre til overbelastning og redusert effektivitet.
Mangel på koordinering: Hvis alle teamene fortsetter å jobbe på forskjellige måter, kan det tyde på manglende koordinering og en utfordring med å samle alle deler av organisasjonen.
Overbelastning av KPI-er: Noen føler kanskje at de allerede måler mange KPI-er og ikke ser klart hvordan OKR skiller seg fra eksisterende praksis.
Til tross for disse kritiske røstene er det også et håp om at flertallet føler at OKR har bidratt til å tydeliggjøre organisasjonens mål. For å få en bedre forståelse av hvordan OKR oppfattes og hvordan de påvirker organisasjonen, kan det være nyttig å gjennomføre en intern spørreundersøkelse.
Forslag til spørsmål i en spørreundersøkelse til ansatte om OKR:
Klarhet i målene: Føler du at OKR har bidratt til økt klarhet om selskapets mål og retning?
Implementering: Hvordan opplevde du implementeringen av OKR? Var det problemfritt eller komplisert?
Koordinering: Har OKR bidratt til koordinering og en mer enhetlig retning for ulike team og avdelinger?
Effektivitet: Mener du at OKR har bidratt til å øke selskapets effektivitet og resultater?
Sammenligning av KPI-er: Hvordan ser du forskjellen mellom OKR og de eksisterende KPI-ene som måles i organisasjonen?
Utfordringer: Hvilke konkrete utfordringer eller hindringer har du støtt på når du har brukt OKR i arbeidet ditt?
Tilbakemeldinger og forbedringer: Har du noen forslag til hvordan OKR-prosessen kan forbedres eller tilpasses for bedre å støtte organisasjonens mål?
En slik intern undersøkelse kan gi innsikt i hvordan OKR påvirker organisasjonen og bidra til å identifisere områder som må forbedres eller justeres for å maksimere rammeverkets verdi og brukervennlighet.
Kontinuerlig forbedring med retrospektiver
En retrospektiv analyse er en verdifull rutine når man jobber med OKR, fordi den fremmer kontinuerlig forbedring. Det gir en mulighet til å gjennomgå og evaluere hvor godt man har prestert i forhold til OKR. Dette er en viktig del av det å vurdere om målene er nådd, og å forstå hvorfor eller hvorfor ikke. Ved å reflektere over hva som har fungert bra, kan man identifisere de suksessfaktorene som bør opprettholdes og forsterkes. Det gir også en mulighet til å identifisere utfordringer, hindringer eller feil som har påvirket resultatet.
Hvor ofte man bør avholde et retrospektivt møte, kan variere avhengig av organisasjonens kultur og behov. Her er noen retningslinjer:
👥 Teamnivå: I et team er det vanlig å avholde regelmessige retrospektive møter, vanligvis etter hver OKR-syklus. Dette gir teamet mulighet til kontinuerlig å forbedre sine prestasjoner og arbeidsprosesser.
🌐 Ledergruppen: På ledernivå kan man avholde en retrospektiv evaluering med lengre intervaller, for eksempel etter hvert hele eller halve år. Det gir ledergruppen tid til å evaluere resultatene på et høyere nivå.
Når det gjelder formatet på et retrospektiv, finnes det flere metoder å velge mellom. Blant annet «Stopp-Start-Fortsett», «Glad-Sur-Sur» og «Tidslinje». Formatet kan variere avhengig av organisasjonens preferanser og behov. Det viktigste er at retrospektivene fremmer åpen dialog, ærlighet og identifisering av konkrete forbedringstiltak.
Her er noen grunnleggende retningslinjer:
🌟 Skap et trygt og åpent miljø der alle kan dele sine meninger og erfaringer.
💡 Identifiser konkrete tiltak basert på de identifiserte suksessfaktorene og utfordringene.
🔍 Følg opp disse tiltakene i neste OKR-syklus for å måle forbedringene.
🔄 En retrospektiv analyse er en avgjørende komponent for å gjøre OKR til noe mer enn bare et måleverktøy. De blir et verktøy for kontinuerlig forbedring og utvikling i organisasjonen.



Økt trivsel og produktivitet
Implementering av OKR kan gi en rekke positive effekter for organisasjoner og deres ansatte. Her er noen imponerende resultater som er oppnådd ved bruk av OKR:
❤️ 125 % lavere utbrenthet Ved å sette klare mål og følge med på fremdriften kan organisasjoner redusere utbrenthet blant sine ansatte og skape et mer bærekraftig arbeidsmiljø.
🏆 35 % mer engasjement i bedriften Med OKR blir medarbeiderne mer engasjerte fordi de har en klar forståelse av organisasjonens mål og hvordan arbeidet deres bidrar til å nå dem.
🦸 21 % mer effektive ledere OKR hjelper ledere med å fokusere på de mest strategiske målene og prioriteringene, noe som øker effektiviteten og lederskapet deres.
😍 46 % mer jobbtilfredshet Når medarbeiderne ser at innsatsen deres resulterer i måloppnåelse, blir de mer fornøyde med arbeidet sitt og opplever økt tilfredsstillelse.
📈 16 % bedre resultater OKR skaper en strukturert og målbar metode for å forbedre prestasjonene, noe som fører til bedre resultater fra medarbeiderne.
Denne statistikken viser at OKR ikke bare er et verktøy for å nå bedriftens mål, men også en metode for å fremme trivsel, engasjement og produktivitet blant de ansatte. Ved å bruke OKR kan organisasjoner skape en kultur preget av klarhet, fokus og prestasjoner som gagner både selskapet og de ansatte.
OKR Software: NOQX
NOQX gir teamarbeidet et ekstra løft med sitt målsettingsverktøy. Vi tilbyr en brukervennlig opplevelse som hjelper bedrifter med å få alle på samme side med målene sine og utløser handling. Rapporteringsfunksjonene våre gir deg oversikt slik at du kan ta smarte beslutninger basert på data, noe som gjør arbeidsplassen din mer effektiv og vellykket.