Patrik Frisk, velkommen til Nå mål. Kan du fortelle om deg selv? Jeg vil selvfølgelig høre mer om reisen din, men begynn gjerne med å fortelle: Hvem er Patrik?

Patrik Frisk er en person som startet livet sitt i Åkersberga utenfor Stockholm og som siden har hatt en svært internasjonal reise. Jeg har jobbet i elleve land og bodd i tolv, fra Australia og Asia til Europa, USA og Canada.

Jeg har jobbet i tekstilbransjen i over 35 år. Veien min inn kom tidlig, blant annet gjennom W. L. Gore & Associates, der jeg fikk være med da høytytende materialer og outdoor-segmentet vokste raskt. Derfra gikk jeg videre til større roller i både nordiske og globale selskaper.

Før Reju jobbet jeg med selskaper som Under Armour, The North Face, Timberland og ALDO Group. Jeg har hatt privilegiet av å lede virksomheter innen tekstil, sko og tilbehør, og å jobbe gjennom hele verdikjeden, fra materialer og produkt til distribusjon, butikk og e-handel. I dag er jeg CEO for et kjemiteknisk ingeniørselskap, noe som kanskje ikke var den mest åpenbare destinasjonen da jeg startet karrieren min.

Du har jobbet med store globale merkevarer og reist mye. Nå har du gått over til tekstilgjenvinning. Hva er din nåværende rolle

Det interessante er at man kan jobbe et helt liv med å selge ting og plutselig innse at produktene ikke har noe hjem når de er ferdig brukt. Jeg husker tydelig 4. januar 2016 i Montreal, da jeg innså at den gamle modellen hadde nådd veis ende. I Vesten ble det ikke lenger åpnet nye kjøpesentre, og vekst handlet ikke lenger om ekspansjon på samme måte. Samtidig ble det tydelig at tekstilbransjen produserer enorme mengder produkter uten en fungerende sirkulær løsning.

Da jeg senere jobbet i Under Armour, ble det enda tydelig for meg hvor stor utfordringen rundt polyester var. En stor del av all tekstil blir kastet eller brent på slutten av livssyklusen. Det er verken bærekraftig eller en god økonomisk modell. Det var der reisen min mot tekstilresirkulering og sirkulær økonomi startet.

Hvem kom du i kontakt med da du begynte å tenke i disse banene?

Jeg ba materialteamet vårt i Under Armour om å lete etter alternativer, og da fant jeg IBM. Det er kanskje ikke det første selskapet man tenker på når det gjelder polymerutvikling, men de hadde en innovasjon som gjorde det mulig å bryte ned polyester på molekylært nivå og bygge det opp igjen.

Hvis man kan gjøre det i stor skala, er det noe av en «holy grail» innen tekstil, siden blandingen av fibre og kjemikalier i dagens tekstiler gjør resirkulering svært vanskelig. Vi så potensialet og startet derfor et samarbeid med IBM og Technip Energies. Det ble grunnlaget for det som senere ble Reju.

Men har du forlatt Under Armour nå?

Ja. Da jeg forlot Under Armour i 2022, ba mine tidligere partnere i IBM og Technip Energies meg om å fortsette arbeidet med å kommersialisere teknologien. På det tidspunktet hadde vi allerede flyttet teknologien fra IBMs laboratorium i California til Frankfurt, der Technip Energies hadde riktig kjemi- og polymerkompetanse. Vi hadde også et pilotanlegg der. Da beslutningen om å bygge en større demofabrikk kom, trengtes det noen som kunne drive arbeidet fullt ut. Da valgte jeg å fortsette, fordi jeg hadde sterk tro på løsningen og så det langsiktige potensialet.

Hvor langt har dere kommet nå? Nå er det 2026.

Den første store målsettingen var å bygge en demofabrikk på 1 000 tonn for å vise at teknologien fungerte i større skala. Det var en investering på over 300 millioner kroner.

Før vi bygde, måtte vi også forstå om markedet faktisk fantes. Derfor brukte vi begynnelsen av 2023 på å analysere både muligheter og utfordringer. Da arbeidet var ferdig, etablerte vi Reju i løpet av 2023 og begynte å bygge fabrikken i Frankrike i september samme år. Fabrikken sto ferdig høsten 2024, noe som var svært raskt for et så komplekst prosjekt i Europa. Vi satte oss som mål å bygge den på tolv måneder og innenfor budsjett, og vi lyktes med begge deler. Det viser hva tydelige mål og riktig kompetanse kan få til.

Var det fordi dere satte mål, eller hva skyldtes det at dere lyktes? Hvorfor lykkes ikke andre?

Jeg tror at mål bare fungerer hvis man også har forutsetningene for å nå dem. I vårt tilfelle hadde vi en uvanlig bred kompetansebase: kjemi, konstruksjon, innkjøp, leverandørkunnskap og gjennomføringsevne. Samtidig satte vi stramme tidsrammer og valgte å jobbe på en annen måte enn tradisjonelt ingeniørarbeid. Vi lot utvikling, design og bygging gå parallelt i stedet for i tydelig separate faser. Det fungerte fordi vi både hadde selvtillit i teknologien og tilgang til en organisasjon med svært sterk ingeniørkompetanse. Kombinasjonen av tydelige mål og riktige ressurser var avgjørende.

Hvilke ressurser vil du si var viktigst? Hadde disse personene andre jobber innen Technip, eller frigjorde dere et team som kunne jobbe med Reju? Hvordan fikk dere ressursene til å lykkes?

Normalt jobber store ingeniørselskaper prosjektbasert, der folk er inne i flere prosjekter samtidig. Men i Reju bygde vi et kjerneteam som var helt dedikert. Det teamet kunne deretter hente inn riktig kompetanse fra ulike deler av Technip Energies ved behov. På den måten hadde vi både fokus og fleksibilitet. Dette ble også en ny måte å jobbe på. Reju ble ikke bare et selskap for kjemisk tekstilresirkulering, men også et eksempel på hvordan man kan organisere rask innovasjon i et stort teknisk miljø.

Hvordan får man alle ansatte til å jobbe i samme retning? Det er jo mye samarbeid og mange som skal jobbe hardt uten å suboptimalisere sin egen del. Dere har en ganske kompleks virksomhet.

Det var et stort leder spørsmål. Vi skulle ikke bare bygge en fabrikk, men også skape en helt ny industriell modell. Da holder det ikke at hver funksjon optimaliserer sin egen del.

Vi så ganske raskt at det manglet mye rundt: innsamling av tekstilavfall, sortering etter fibersammensetning og forståelse for hvordan materialet skulle tilbake inn i verdikjeden hos varemerker, møbelindustrien og bilindustrien.

Det gjorde at vi måtte samle mennesker fra mange ulike fagområder: kjemiingeniører, byggeeksperter, tekstileksperter og spesialister på tekstilavfall. For å holde alt dette sammen trengte vi et felles styringsverktøy. Derfor begynte vi å jobbe med OKR.

Hvordan synes du det fungerer å la OKR møte prosjektledelse?

Det er komplekst, men veldig verdifullt. Prosjektledelse er viktig for å få detaljer og leveranser til å fungere. OKR trengs for å skape retning og samordning på tvers av flere deler av virksomheten. Ingeniører ønsker ofte svært tydelige instruksjoner, mens OKR i større grad handler om å peke ut hva som er viktigst og skape fokus rundt de store målene. For oss ble det en måte å få alle til å forstå hvordan deres arbeid bidrar til helheten.

Da vi bygde fabrikken, fungerte prosjektstyringen godt. Men da vi samtidig måtte håndtere kunder, tekstilinnsamling, prøveproduksjon og industrialisering, var det ikke nok. Da trengtes et høyere målstyringsverktøy. Det tok tid å få det til å fungere, men i dag begynner OKR virkelig å leve i organisasjonen.

Hvordan skaper man egentlig engasjement rundt målene?

Det må starte på toppen. Hos oss ble det i starten i hovedsak drevet av meg og vår Chief People Officer. Men engasjement kommer ikke av seg selv – det krever tid, oppfølging og disiplin. Vi møtte tydelig motstand i starten, særlig fra deler av ingeniørorganisasjonen som mente at den gamle måten allerede fungerte. Men etter hvert som virksomheten ble mer kompleks, ble det tydelig at vi trengte en felles måte å styre mot de samme målene.

Vi følger opp våre OKR-er hver måned og gjør grundigere gjennomganger hvert kvartal. Vi har også blitt flinkere til å holde oss til få og tydelige objectives and key results. Det man følger opp, er også det man får resultater i. Uten disiplin blir det bare et dokument. Med disiplin blir det et reelt styringsverktøy.

Hvis du skulle gjort implementeringen igjen, hva ville du gjort annerledes?

Jeg tror faktisk ikke jeg ville gjort noe annerledes. Vi visste fra starten at dette kom til å være en reise, og at det ville ta tid. Det går ikke an å innføre OKR gjennom et kurs og så tro at det er ferdig. Man må skape rytme, struktur og et system for oppfølging. Verktøyet fungerer best når det holdes levende og oppdatert. Det krever også tydelig støtte fra ledelsen. Hvis ikke ledelsen tror på det og jobber aktivt med det, vil det ikke fungere i organisasjonen. Man må se det over tid for virkelig å tro på det.

Ja, slik er det. Man må se at det fungerer i praksis og bli komfortabel med arbeidsmåten over tid. Det jeg også hører, er at du har hatt et veldig proaktivt lederskap. Du har fulgt opp, hatt disiplin, sjekket inn og holdt målene under oppsikt. Det finnes mange ledere der ute som også er gode ledere, men som kanskje fokuserer mer på andre ting. Hvor stor del av lederskapet er målstyring?

For meg henger målstyring tett sammen med strategi. Hvor stor del det er, avhenger av virksomheten, men i en organisasjon som utvikler seg raskt, blir det en veldig stor del. I mitt tilfelle er strategi og målstyring en sentral del av jobben, sammen med personalrelaterte spørsmål. Jeg går gjennom vår overordnede OKR-struktur hver måned og følger hvordan ledergruppen ligger an. Det handler ikke om å detaljstyre alt, men om å vite hvor man skal se. Jeg fokuserer først og fremst på det som er rødt, ikke det som allerede er grønt. Det er der lederskapet gjør størst forskjell.

Siste spørsmål. Hvis du skal gi ett eneste råd til en CEO som holder på å implementere OKR i 2026, hva ville det vært?

Utholdenhet.

Bra, det kan nesten ikke bli tydeligere enn det. Ett ord, og så får man selv reflektere over hva det betyr og bryte det ned.

Veldig bra.

Tusen takk, Patrik, for at du var med i Nå mål.

Takk, Sophie.

The post Patrik Frisk CEO i Reju – Slik får du team til å dra i samme retning appeared first on Noxit.

Intervjuet ledes av Sophie Hedestad, CEO og medgründer i Noxit.

Fra e-handel til CEO i Pändy

Jeg heter Ebba Lagercrantz, er 32 år og vokste opp i Stockholm. Jeg har bakgrunn innen e-handel og markedsføring og leder i dag Pändy, et godteriselskap innen FMCG. Da jeg startet for fem år siden, var vi tre personer. I dag er vi 17 ansatte og en del av Humble Group.

Hva er Pändy?

Pändy er et svensk godteriselskap med fokus på redusert sukker. Vi tar utgangspunkt i klassiske smågodt-varianter når det gjelder farge, smak og form, fjerner sukkeret og erstatter det med vår patenterte fiberløsning. Resultatet er godteri uten tilsatt sukker – uten å kompromisse på smaken.

Selskapet startet med proteinberikede produkter rettet mot en nisje innen trening. Rett før jeg begynte ble merkevaren repositionert mot sukkerreduksjon, og jeg kom inn som Marketing Manager i 2020 for å lede overgangen.

Hvor er Pändy tilgjengelig?

Pändy selges bredt i dagligvarehandelen i Sverige og Norge, i convenience-butikker som Pressbyrån og 7-Eleven, samt på nett via nettapotek, Amazon og vår egen nettbutikk. For kunder utenfor Norden er Amazon den enkleste måten å finne Pändy på.

Tidlige erfaringer med mål og KPI-er

Min bakgrunn i e-handel har formet hvordan jeg jobber med mål. Nesten alt kan måles. Tidlig i karrieren jobbet jeg med influencermarkedsføring i et stort e-handelsselskap, der målene var svært konkrete og ofte direkte knyttet til salg via rabattkoder.

Klare KPI-er viste nøyaktig hvor mye omsetning hver kampanje genererte. Det ga en sterk forståelse av sammenhengen mellom aktivitet og resultat.

Fra individuelle mål til selskapsstyring

Som CEO handler det ikke bare om egne KPI-er, men om å få hele organisasjonen til å trekke i samme retning. Pändy er 100 % eid av Humble Group, som setter overordnede mål på konsernnivå.

Min rolle er å oversette disse føringene til konkrete og realistiske mål på selskaps-, team- og individnivå.

Hvordan Pändy jobber med mål

Arbeidet starter i budsjettprosessen, ofte med prognoser fra salgsteamet. Deretter involveres logistikk, drift og markedsføring for å sikre at målene er oppnåelige.

Selskapsmål brytes ned til teammål og videre til individuelle KPI-er. Alle i Pändy har tydelige mål – det skaper ansvarlighet, åpenhet og engasjement.

Oppfølging: månedlig, kvartalsvis og årlig

Vi jobber med månedlige KPI-er og følger opp både månedlig og kvartalsvis. Årsbudsjettet er likevel det som styrer helheten.

Engasjement i et vekstselskap

Åpenhet er avgjørende. Ansatte må forstå tallene og oppleve målene som ambisiøse, men realistiske. Engasjement skapes gjennom involvering.

Balanse mellom kort og lang sikt

Dette er en av de største lederutfordringene. Pändy har gått fra sterkt vekstfokus til økt lønnsomhetsfokus, samtidig som den daglige driften må fungere.

Vi jobber smidig og har hatt en treårsstrategi som har blitt justert flere ganger.

En suksessfaktor: digital-first

Vi turte tidlig å tenke digitalt først i både markedsføring og salg. Gjennom e-handel og digitale markedsplasser kunne vi raskt samle data og forstå målgruppen vår.

Hvordan Pändy feirer måloppnåelse

Vi feirer både små og store seire gjennom månedlige after-work-samlinger. Nylig feiret vi at Pändy passerte 100 millioner SEK i omsetning hittil i år – med en stor fest.

Ebbas lederskap i Pändy kjennetegnes av tydelige mål, åpenhet og sterkt engasjement for både mennesker og resultater. Kombinasjonen av datadrevet arbeid, realistiske KPI-er og klar retning har gjort at Pändy har vokst fra et lite team til en etablert merkevare i godterihyllen – og reisen fortsetter.

The post Ledelse og målsetting med Ebba Lagercrantz i Pändy appeared first on Noxit.

En varm velkomst til Nå Mål – en svensk podkast med fokus på mål og måloppnåelse, ledet av Sophie Hedestad. Å lede et selskap som ikke bare lykkes i et konkurransepreget marked, men som også fremmer en robust lesekultur, er ingen liten bragd. I dag har vi gleden av å snakke med Niclas Sandin, administrerende direktør i BookBeat, som har vært med på reisen helt fra starten..

Velkommen, Niclas Sandin!

Takk, Sophie! Veldig hyggelig å være her.

Fortell oss om reisen din – hvordan ble du CEO i BookBeat?

Jeg har alltid hatt en lidenskap for data, mennesker og teknologi – og for å skape ting i skjæringspunktet mellom disse områdene. Reisen startet i tenårene mine i Kalix, der jeg analyserte hver ny butikk som åpnet og forsøkte å forutsi hvilke som ville lykkes og hvilke som ville mislykkes. Denne fascinasjonen førte meg til økonomistudier, men jeg ønsket en mer praktisk tilnærming og byttet til ledelsesregnskap. Min første «ordentlige» jobb var i EY – en tøff, men verdifull erfaring. Det var først da jeg begynte i Bonnier i 2012 at jeg virkelig fikk muligheten til å utvikle noe meningsfullt. Noen år senere, i 2015, fikk jeg oppdraget med å lansere BookBeat, etter at jeg hadde ytret at Bonnier burde satse på lydbøker. Da fikk jeg sjansen til å bevise poenget mitt.

Hadde du alltid som mål å bli CEO?

Ikke i det hele tatt. Jeg så egentlig for meg roller som analysesjef. Men etter hvert som jeg utviklet meg i karrieren, innså jeg hvor kraftfullt det er å kombinere data med teambygging. CEO-rollen i BookBeat kom ganske naturlig. Jeg liker å jobbe både med tall og mennesker, og jeg kom inn i en rolle akkurat da Bonnier hadde behov for nettopp den kombinasjonen.

Som CEO har man ofte ansvar for å sette og følge opp mål. Hvilke utfordringer følger med det?

Virkeligheten er alltid mer kompleks enn planene. Du kan ikke styre et selskap på avstand – du må være til stede, forstå hva som faktisk skjer, og være villig til å tilpasse deg. Mål blir meningsløse hvis du ikke skaper en kultur for justering basert på ny innsikt. Du kan ikke lede med fjernkontroll – det fungerer ikke å bare skrive ned mål og håpe på det beste. Du må være tett på virksomheten og justere kursen sammen med teamet når ting endrer seg.

Hva betyr et mål for deg?

Jeg foretrekker å tenke i form av fokus heller enn bare mål. Mål er egentlig bare en måte å tydeliggjøre dette fokuset på. De tvinger oss til å ta valg, og uten det risikerer vi å miste retning. Organisasjoner uten tydelig fokus mislykkes oftere. Mål hjelper oss også med å formalisere vårt mandat. Siden Bonnier har gjort en betydelig investering i oss, må vi vise at vi beveger oss i riktig retning.

Hva er BookBeats nåværende mål?

Vi har flere tydelige fokusområder. På lang sikt ønsker vi å lede utviklingen i bokmarkedet ved å tilby den enkleste måten å oppdage og lytte til digitale bøker på.

Våre fire strategiske grunnpilarer er:

1. First who, then what – å samle riktig team er viktigst.
2. Don’t get stuck in the starting blocks – det er bedre å prøve enn å overplanlegge.
3. Data-driven since day one – vi bygger på egne innsikter.
4. Small steps build bigger leaps – vi fokuserer på langsiktig vekst, steg for steg.

Akkurat nå har vi noen tydelige mål:

• Vokse raskere enn konkurrentene våre i alle markedene vi er aktive i. Målet er å utvide hele markedet, ikke bare ta markedsandeler.

• Bygge et bærekraftig selskap – vi ble lønnsomme i fjor, og nå ønsker vi å øke lønnsomheten slik at vi kan investere langsiktig.

• Fortsette å lede det digitale bokmarkedet – internt snakker vi om «lederskap i bøker». Det hjelper oss å holde fokus, selv når store aktører som Spotify satser på lydinnhold.

Hvordan konkretiserer dere disse målene?

Noen mål har lang levetid, mens andre vurderes årlig. For eksempel har vi nå et OKR (Objectives and Key Results) som handler om å styrke kompetansen i teamet. Vi har vokst raskt, men vil sikre at alle har de rette forutsetningene for å utvikle seg – både for selskapets og sin egen del. Teamledere tolker våre fokusmål på ulike måter. Noen starter presentasjoner med «Lederskap i bøker» og knytter sitt arbeid til det. Andre bruker målene som rammeverk for workshops eller prosjekter. Det viktigste er ikke formen – men at det skaper tydelighet og retning.

Hva gjør du når dere ikke når målene?

Jeg prøver å ikke overreagere. Var det bare uflaks? Ser vi en ny trend? Var målene rett og slett for ambisiøse?

Det viktigste er å raskt finne ut hvorfor – og så enten endre det vi gjør, eller justere målene. Det er min oppgave å fange opp disse signalene og justere kursen sammen med teamet.

Fantastisk! Tusen takk, Niclas. Dette var veldig inspirerende.

Tusen takk! Det har vært en glede å snakke om dette. Jeg håper det kan inspirere andre til å nå sine mål.

The post Niclas Sandin om mål, fokus, lederskap og hvordan BookBeat-imperiet ble bygget appeared first on Noxit.

Rasmus Bent administrerende direktør på Tänndalen, velkommen til Nå mål! Deltar du ofte i podkaster?

Takk! Veldig gøy å være her! Nei, dette er faktisk min første, så det føles stort både for meg og for Tänndalen.

Spennende! Fortell litt om deg selv.

Jeg heter Rasmus og ble født i Husby i Småland, men vokste opp i Tornedalen. Elsker alt ved dette stedet – fjellene, naturen og miljøet. Jeg har jobbet i reiselivsbransjen hele livet, startet som renholder på et hotell i Ramberget, og siden har jeg fortsatt innenfor skidestinasjoner.

Det er imponerende at du nå er administrerende direktør og har sett alle rollene.

Ja, jeg har jobbet i nesten alle roller, fra renhold til restaurant, butikk og utleie. Jeg tok ikke den akademiske veien, men lærte gjennom erfaring, og det har vært en stor fordel.

Har du alltid ønsket å bli leder?

Nei, men jeg har alltid hatt et driv for å utvikle ting. Jeg elsker å bygge opp noe og se fremgang, og det har nok ført meg hit.

Fortell om Tänndalen. Hvor stort er området, og hvor mange jobber der?

Tänndalen er et fantastisk sted med en lang historie innen turisme. Sveriges første høyfjellshotell åpnet her på 1800-tallet. Tänndalen skianlegg har eksistert siden 1932, og vi har en lang tradisjon med å ta imot gjester.

Vi er et relativt lite område når det gjelder antall besøkende, men vi har Sveriges største skiområde om man ser på hele regionen. Vi har 55 løyper i Tänndalen, og med samme heiskort kan du stå på ski i over 140 løyper fordelt på seks skianlegg. Folk setter pris på den autentiske følelsen her – kombinasjonen av fantastisk alpint, langrennsløyper og snøscootertraseer, samt at Tänndalen er en levende fjellbygd hvor folk faktisk bor. Vi har til og med folk som flytter hit, noe som er sjeldent i innlandet i Nord-Sverige!

Det finnes mange skisteder i Sverige. Hvordan skiller Tänndalen seg ut, og hvordan bryter dere gjennom støyen?

Det er en tøff bransje, men vi har en langsiktig plan og holder oss til den. Historisk sett har folk her alltid jobbet hardt og reinvestert alt for å utvikle området. Jeg tror det vises i hvor mye vi genuint bryr oss om gjestene våre – vi har mange stamgjester og prøver også å beholde ansatte for å bygge langsiktige relasjoner.

Du ble administrerende direktør i 2019, rett før pandemien. Hvordan var det å lede gjennom så krevende tider?

Det var tøft. Mitt første år som administrerende direktør startet bra, men så kom pandemien, og vi måtte stenge rett før påske, som er en av våre viktigste perioder. Vi permitterte alle ansatte og forberedte oss på å gå i dvale.

Men vi bestemte oss raskt for å ikke bli sittende fast i det negative. Vi planla for å være klare til å åpne igjen så snart vi kunne. Sommeren 2020 var vi fullt forberedt, mens andre kanskje ikke var det. Det gjorde at vi kunne ta imot gjester og faktisk vokse under pandemien.

Til tross for den økonomiske nedgangen som fulgte, har vi klart å beholde mange av de nye gjestene. De siste fem årene har vi hatt en organisk vekst på 25 %, noe vi er veldig stolte av. Vi fokuserer på muligheter i stedet for hindringer og legger energien vår i det vi kan påvirke.

Det er imponerende at dere har vokst med 25 % i så krevende tider. Nå snakker mange om en oppgang, men det har vært tøffe år, og mange familier har kanskje ikke råd til en skiferie. Kanskje de som tidligere dro til Alpene nå kommer til dere, men jeg vet ikke hvordan budsjettene ser ut. Hvordan ser du på fremtiden?

Det er fortsatt utfordrende, og jeg kjenner det selv i privatøkonomien med økte lånekostnader og høyere leveutgifter. Når det er sagt, vokser hele bransjen fortsatt. En fjellferie koster selvsagt penger, men da jeg bestilte min egen sommerferie med familien, la jeg merke til at det nesten kostet mer.

Jeg tror mange fortsatt prioriterer en skitur. Våre egne undersøkelser, med over 1 000 svar, viser at tid med familien er viktigere enn noensinne. En fjellferie handler om å være sammen – i bakken, i badstuen eller rundt middagsbordet. Jeg tror det blir enda viktigere når hverdagen er stressende, og det er en av grunnene til at vi har klart oss godt til tross for tøffe tider.

Du har vært veldig optimistisk, men hvordan motiverer du ansatte som synes det er tøft på Tänndalen? Hvordan bygger dere opp moralen og bedriftskulturen?

Vi har høye ambisjoner både for vår eksterne NPS og vår interne eNPS, vi har mange initiativer for å støtte ansatte og effektivisere prosesser som kan være frustrerende. Vi investerer mye i gode ledere og ledertrening slik at de har riktige verktøy for å motivere og inspirere.

En fordel i vår bransje er at vi ikke bare jobber mot finansielle mål, men mot opplevelser. Det kan være lettere å holde motivasjonen oppe når man skaper fantastiske gjesteopplevelser, fremfor å skulle påvirke en nøkkeltall som ikke føles like konkret. Våre ansatte vet at hvis de leverer en god opplevelse – hvis de ser gjestene og gjør det lille ekstra – så gir det også bedre resultater for virksomheten.

I vår medarbeiderundersøkelse spør vi om de ansatte ser en positiv fremtid i selskapet, og vi fikk en score på 4,62. Mange føler at vi er på riktig vei, at vi investerer i virksomheten og stadig gjør forbedringer. Hadde vi hatt store økonomiske problemer eller mistet mye ansatte, måtte vi ha jobbet mer aktivt med motivasjon, men akkurat nå er stemningen positiv.

Du snakket om å bryte ned finansielle mål til mer operative og praktiske mål. Hva er din filosofi rundt det? Hvordan sikrer du at alle i Tänndalen ansatte har tydelige mål?

For oss handler lønnsomhet om å kunne fortsette å utvikle destinasjonen. Vi har jobbet mye med målsetting og hvordan det skal føles når det er «bra», men noen ganger har det blitt oppfattet som vagt.

I år begynte vi å bruke OKR-modellen (Objectives and Key Results), som har gjort forventningene mye tydeligere for de ansatte på Tänndalen. Vi kaller det ikke «Objectives and Key Results», men heller «Vinterfokus», hvor vi definerer tre overordnede mål, tre målbare delmål under hvert, og en rekke konkrete initiativer på avdelingsnivå.

Tidligere ble målene oppfattet som uklare, men i årets medarbeiderundersøkelse fikk vi en score på 4,50 på spørsmålet om hvorvidt visjonen og målene er tydelige – en betydelig forbedring fra tidligere 3,8–3,9. OKR har hjulpet oss med å samle energien vår i samme retning.

Hvordan følger dere opp målene gjennom sesongen i Tänndalen?

Vi begynte med en PowerPoint, men den ble raskt 26 sider lang og vanskelig å håndtere. Nå bruker vi Noxit til å spore og følge opp alle mål digitalt.

Vi har seks gjennomganger gjennom vinteren:

• Etter forsesongen
• Etter jul og nyttår
• Etter vinterferien
• Etter midtsesongen
• Etter påske
• Etter hele sesongen

Vi har også ukentlige informasjonsmøter der vi går gjennom den kommende uken. Annenhver uke løfter vi frem eksempler på initiativer knyttet til OKR – både de som har gått bra og de som ikke har gått like bra.

Hvor mange deltar på disse møtene, og hvor lange er de?

De ukentlige informasjonsmøtene har 10–15 deltakere og varer i 45 minutter, hvorav omtrent fem minutter er dedikert til OKR. Det mer omfattende oppfølgingsmøtet om Key Results varer i 2–3 timer.

Nå går dere inn i sommerplanleggingen – vil den skille seg mye fra vinterfokuset?

Vi har ennå ikke satt våre sommerfokus, noe vi føler at vi er litt sent ute med. Vi begynte å selge sommeren før vi satte målene, så vi har ikke helt funnet riktig rytme ennå.

Siden virksomheten snart er i drift året rundt, må vi bli bedre på å håndtere overgangen mellom sesongene. Vi vil ikke sitte i en dyp planleggingsfase midt i høysesongen. Tanken er å oppdatere målene to ganger i året, men vi må finne riktig timing for dette.

Hvordan balanserer dere langsiktighet med kortsiktige mål?

Vår ambisjon er å være langsiktige. Vi gikk fra å være et veldig kortsiktig selskap til å nå ha et 20-årsperspektiv. Det gjør at vi kan ta bedre beslutninger.

For eksempel har vi et mål om å være fossilfrie innen 2027. For å oppnå det må vi bryte det ned i steg – hvilke effekter vil vi se innen 2025, og hvilke initiativer kreves for å komme dit?

Har du noen personlige mål du jobber mot?

Jeg har innsett at jeg er en målstyrt person likevel, selv om jeg ikke trodde det før. Liker å krysse av oppgaver. Jeg prøver å balansere jobb og familieliv, og nå som barna er gamle nok til å stå på ski overalt, er det utrolig gøy.

Et av mine mål er å tilbringe så mye tid som mulig med familien. Et annet er å besøke fem nye skisteder hvert år jeg har noen igjen i år!

Så du henter inspirasjon du tar med deg hjem?

Ja, absolutt! Det handler både om å koble av hodet og se hvordan andre gjør ting. Ingen observasjon, ingen innsikt! Man trenger også input, ellers sitter man bare og produserer uten å få nye ideer selv.

Det var hyggelig å snakke med deg, Rasmus. Gøy å høre hvordan du jobber med ledelse og målstyring i Tänndalen, og også litt om dine personlige mål. Takk for at du var med!

Takk for at jeg fikk være med!

The post Rasmus Bent, daglig leder i Tänndalen – OKR, skikjøring og entreprenørskap i fjellverdenen appeared first on Noxit.

Hellen Wohlin Lidgard, hjertelig velkommen til Nå mål

Veldig hyggelig å være her, og fint at vi fikk til dette. Ja mitt navn er da Hellen Wohlin Lidgard.

I dag skal vi snakke om din bakgrunn Hellen og hva du gjør i dag. Podkasten heter «Nå mål» hva er ditt forhold til mål?

Mål har variert gjennom livet. I begynnelsen visste jeg ikke helt, men så bestemte jeg meg for å starte et selskap og ville virkelig lykkes. Jeg finner ting jeg vil gjøre og setter meg mål for å gjøre dem så bra som mulig.

Er det mer en visjon om å bygge noe og så bryte det ned i delmål?

Ja, litt sånn. Mine livsmål har også endret seg. I starten handlet det om frihet å få «fuck off money» og å kunne fortsette min gründerreise. Nå handler det også om familien.

Du er synlig i mange sammenhenger, som Draknästet, og investerer mye. Jeg antar at du har fullt opp?

Faktisk mindre nå. Jeg har solgt flere selskaper og har mer frihet. Nå gjør jeg mest ting som gir energi.

I Draknästet, investerer du dine egne penger fra exits?

Ja, jeg har satt av en million til investeringer i Draknästet-selskaper og har gjort fem investeringer. Jeg er veldig fornøyd med dem.

Har exits endret synet ditt, for eksempel på prisøkninger?

Nei, jeg tenker ikke så mye på det, kanskje fordi jeg ikke er noen stor shopper. Jeg drives ikke av penger i seg selv, noe som kan være uvanlig for en investor. For meg har frihet alltid vært viktigst.

Hva liker du å bruke penger på?

Reiser med familien og båter. Jeg vil at barna mine skal lære seg å kjøre båt, så jeg har både mindre og større båter.

Hvordan startet din gründerreise?

Jeg var en mattenerd og gikk teknisk linje, tenkte å bli trainee hos Ericsson og designe 2G- eller 3G-systemer. Men da jeg var ferdig utdannet, var arbeidsmarkedet dårlig, så jeg havnet i konsulentbransjen, jobbet med data og analyser for ledelsen og tok en svipptur innom finansbransjen. Til slutt innså jeg at, jeg Hellen Wohlin Lidgard kunne gjøre det bedre i et eget selskap. Jeg tok kontakt med en bekjent fra teknisk, Anna, og vi startet Pointer.

Så dere startet Pointer sammen?

Ja, hun kunne mer teknologi og jeg mer analyse. Vi bygde et selskap som samlet og presenterte forretningsinformasjon for bedrifter. Det var ganske nytt i 2000, så vi var pionerer.

Ansatte dere utviklere for å bygge en plattform?

Vi bygde kundetilpassede plattformer og hadde egne produkter, men var også en konsulentvirksomhet. Vi rekrutterte mange nyutdannede fra tekniske høyskoler og lærte dem opp selv. Det gikk veldig bra!

Det ble ti år i Pointer. Var det noen virkelig tøffe perioder?

Ja, to. Den første var i 2001 da økonomien krasjet og vi hadde få kunder. Vi var åpne med personalet og gikk midlertidig ned i lønn, men klarte å snu det. Den andre var i 2009 da vi mistet en stor kontrakt og plutselig hadde 20 konsulenter uten oppdrag. Men vi var alltid ærlige og jobbet sammen for å snu situasjonen.

Hva var det beste med den reisen?

Når det løsner etter tre-fire år. Det er en fantastisk følelse når kundene kommer inn, virksomheten tar fart, og teamet er motivert. Det skjedde rundt 2004-2005 i Pointer, og det samme med Yellow Elk, som jeg har jobbet med i sju år.

Er tre til fire år en vanlig tidsramme for å få et selskap til å løfte seg?

Ja, ofte. Mange tror at det går raskere, men det tar tid å finne riktig marked. Man må justere, forstå kundens behov og bygge referansekunder.

Jeg er førstegangsgründer. Hva er dine beste tips?

Å brenne for det du gjør. Det tar ofte ti år å bygge opp noe virkelig stort, og minst tre før det går ordentlig rundt. For å holde ut må du være motivert og langsiktig. Lytt også nøye til kundene – hvem setter pris på det du gjør, og hvordan kan du få flere av dem?

Noen gründere finner sin idé ved å møte et problem, andre leter aktivt etter markedsmuligheter. Hva tenker du om det?

Har man ikke sett problemet på nært hold, er det en risiko for at man bygger en teknisk løsning som ikke passer kundenes behov. Da er det ekstra viktig å snakke med kundene og virkelig forstå dem.

Når visste du at det var på tide å forlate Pointer?

Vi solgte etter sju år, og jeg ble værende i tre til. Vi fikk et godt bud da børsen var høy, og jeg hadde en ettåring og en treåring hjemme. Dessuten ville jeg jobbe mer internasjonalt med data.

Har du noen gang tatt en pause for refleksjon?

Ja, etter Pointer tenkte jeg at jeg skulle ha en førtiårskrise, men mannen min sa «du har jo ingen krise». Jeg tok et forfatterkurs, studerte psykologi, jobbet med impact-investeringer innen rent vann og mødreomsorg. Det var en god periode der jeg stimulerte andre deler av hjernen.

I dag er du Hellen Wohlin Lidgard, CEO i Quantum Leap og investerer i selskaper. Hva gjør dere?

Jeg har startet fire selskaper, og Quantum Leap er en naturlig fortsettelse, jeg investerer ikke bare for å spre penger rundt meg, men for å være der det skjer. Jeg har erfaring og kan være en sparringspartner.

Hva ser du etter når du vurderer en investering?

Jeg ser på kundelojalitet om kundene kommer tilbake, hvorfor de gjør det, og om de er gode kunder. Hvis et selskap beholder kundene sine og de fortsetter å kjøpe, tyder det på en sterk markedsposisjon.

Hva skiller suksessrike selskaper fra de som ikke når målene sine?

Suksessrike selskaper er tydelige på hva de vil oppnå og holder fast ved målene sine. Mange setter for mange mål og mister fokus. Det er bedre å velge en eller to ting å satse på og måle dem nøye.

Hva er viktigst for å nå sine mål?

Å ha fokus, utholdenhet og et godt team. Mange setter mål, men de som holder fast ved dem, følger opp og tilpasser seg underveis, er de som virkelig lykkes.

Har du noen personlige mål Hellen Wohlin Lidgard?

Jeg har ingen store mål akkurat nå, men drives mest av nysgjerrighet. Et mål i år er å komme tilbake i form etter at jeg brakk bekkenet i en rideulykke. Jeg vil også finne en balanse mellom forretninger og skriving, kanskje begynne på en bok eller skrive flere debattartikler.

Hva vil du etterlate deg i selskapene du er involvert i Hellen?

Jeg vil at folk skal føle at de har vært en del av noe meningsfullt, at de har utviklet seg og hatt det gøy. I selskapene jeg har vært i, har kulturen alltid vært en sterk drivkraft som har skapt langsiktig engasjement.

Tusen takk Hellen Wohlin Lidgard for at du var med i Nå mål,!

Tusen takk!

The post Hellen Wohlin Lidgard – Færre, men skarpere mål og veien til suksess appeared first on Noxit.

Velkommen, Pernilla!

Takk, det er gøy å være her!

Kan du fortelle om bakgrunnen din og hvordan du havnet i Baseload Capital?

Jeg er ingeniør i bunn, men har aldri jobbet som det. Jeg startet karrieren min innen produktledelse og salg. Etter omtrent sju år ble jeg tiltrukket av entreprenørlivet og begynte i et Cleantech-selskap som hadde en prototype, men ingen salgssuksess. Jeg trivdes i det kreative miljøet og innså at jeg ønsket å jobbe i en rolle hvor jeg kunne skape verdi fritt, i stedet for å være en tannhjul i et stort maskineri. Gjennom dette arbeidet ble ideen til Baseload Capital født, og jeg har vært COO der i syv år.

Hva gjør Baseload Capital?

Vi jobber med geotermisk energi, hvor vi utnytter varmen i jorden for å produsere elektrisitet. Det er en fornybar energikilde som fungerer døgnet rundt, uavhengig av vær. Geotermisk energi har eksistert siden 1950-tallet, men har ikke fått den oppmerksomheten den fortjener i energidebatten. Vår misjon er å skalere opp teknologien ved å spre kunnskap, reise kapital og utvikle kraftverk gjennom våre fire datterselskaper i Japan, Taiwan, USA og Island.

Hvorfor høres det så lite om geotermisk energi?

Det er kapitalintensivt og risikofylt i starten fordi man må bore uten å vite nøyaktig hva som finnes under bakken. Sammenlignet med solenergi, hvor man kan beregne effekt med stor presisjon, er det vanskeligere å forutsi resultatet av en geotermisk boring. Det finnes også sterke økonomiske krefter som heller bruker boreutstyr for olje og gass, noe som gjør at vi må jobbe hardt for å spre kunnskap om teknologien.

Hvor mange prosjekter har dere gjennomført?

Siden vi startet i 2018, har vi utviklet åtte mindre kraftverk. Formålet har vært å lære prosessen fra boring til elektrisitetsproduksjon, tillatelseshåndtering og forretningsmodeller for å selge strøm. Hvert marked er litt forskjellig, så vi har jobbet for å forstå hele kjeden og skape en trygg forretningsmodell.

Har dere utvunnet energi fra disse stedene?

Ja, alle de åtte kraftverkene produserer elektrisitet som selges til forbrukere.

Hva er potensialet for geotermisk energi?

Potensialet er enormt, men utfordringen er å gjøre teknologien lønnsom og skalerbar.

Hva betyr mål for deg?

For meg er mål en retningslinje som hjelper meg med å ta riktige beslutninger og prioritere. Uten tydelige mål blir det vanskeligere å vite om man er på rett vei.

Hva er EOS, og hvordan fungerer det?

EOS (Entrepreneurial Operating System) er et system av praktiske verktøy som kobler sammen visjon, gjennomføring og teamhelse. Det hjelper oss med å sikre at alle forstår våre mål, hvordan vi skal oppnå dem og hvordan vi samarbeider som et team.

Hvordan kom dere i kontakt med EOS?

EOS er stort i USA og brukes av omtrent 25 000 selskaper. Vi oppdaget det gjennom våre kontakter der og innså raskt at det var akkurat det vi trengte. Implementeringen har vært et av våre beste beslutninger.

Hvordan gikk prosessen når ledergruppen tok beslutningen om EOS? Var det en felles beslutning tatt på et spesifikt møte, eller utviklet det seg mer gradvis over tid? Og hvordan kom dere frem til at denne løsningen var det rette valget?

Det startet da vår administrerende direktør kom tilbake fra en USA-reise og fortalte oss om EOS. Han introduserte konseptet for oss, og vi kontaktet en ekspert for å få hjelp med implementeringen. Etter noen workshops innså vi at EOS var den rette veien å gå, og vi bestemte oss for å følge den metodikken.

Hva gjorde dere under EOS workshopene?

Under workshopene lærte vi at EOS handler om å styrke seks komponenter i selskapet: å sette langsiktige mål, definere visjon og verdier, sikre at de riktige folkene er på de riktige plassene, bruke måleverdier (KPI-er), identifisere og løse problemer, definere kjerneprosesser og sette kvartalsmål (rocks). Det ble raskt tydelig at EOS virkelig ville endre måten vi jobber på.

Hvordan holder dere fast ved rytmen med alle disse møtene?

Vi har gått all-in på EOS. Hvis man virkelig tror på metodikken, så er agendaer og møter allerede planlagt. Hver kvartal holder vi en en-dagers workshop for å sette nye mål (rocks), og hvert år har vi et to-dagers møte for å evaluere langsiktige mål. Ukentlige møter holdes konsekvent, og ingen kan gå glipp av dem med mindre det er for ferie eller annen gyldig grunn. Dette skaper en sterk prioritering i hele selskapet.

Hva er noen store fallgruver for selskaper som ikke lykkes med EOS?

Det største problemet er ikke tydelig å formidle hvorfor man innfører en ny metodikk. Hvis ansatte ikke forstår hvordan endringene vil gagne dem, kan det føre til motstand. Beslutningene må komme fra toppen, og ledergruppen må virkelig tro på endringene for at hele organisasjonen skal følge med.

Hvordan analyserer dere om dere har riktig team på plass?

Først definerer vi et «accountability chart», et organisasjonsdiagram som fokuserer på ansvar fremfor titler. Deretter sørger vi for at de riktige personene er på de riktige plassene og kan levere på de målene som er satt. Hver kvartal gjennomføres samtaler mellom ledere og ansatte for å evaluere prestasjoner og om riktig person er på rett plass. Det er en transparent prosess, og vi nøler ikke med å handle hvis noe ikke fungerer.

Hvordan får man med skeptikere på endringer?

Det krever tålmodighet. Budskapet må gjentas flere ganger for at alle skal forstå hvorfor endringen skjer og hvordan den vil påvirke dem positivt. Samtidig må man være forberedt på å ta beslutninger selv om ikke alle er enige. Hvis noen ikke vil jobbe etter den felles metoden, kan de hende at de ikke trives i selskapet.

Inkluderer EOS også budsjettprosesser?

Ja, det finnes eksterne prosesser som ligger utenfor EOS, som for eksempel finansprosesser. EOS dekker de grunnleggende prosessene, og en av disse er finansprosessen, som inkluderer budsjettlegging. Mange andre viktige prosesser, som salg og rekruttering, ligger også innenfor EOS-rammeverket, og alle i selskapet må forstå disse overordnede prosessene for å få et helhetsbilde.

Hvilke prosesser finnes innen EOS?

Våre kjerneprosesser inkluderer investeringsprosessen, rekruttering, finans, prosjektutvikling og drift. People-prosessen, som handler om rekruttering, bevaring og å ha riktig person på riktig plass, er også viktig. Disse prosessene er overordnede, og alle i selskapet forstår dem på et høyt nivå for å vite sitt bidrag til helheten.

Hvordan måler dere suksess gjennom OKR og rocks?

Rocks er våre store mål for hvert kvartal, og de er ikke direkte knyttet til KPI-er. KPI-er måler suksess på lang sikt, som for eksempel hvor mye elektrisitet som har blitt generert eller hvor mange salgsmøter som har blitt holdt. Rocks er mer konkrete og fokuserer på hva som må gjøres i løpet av kvartalet. KPI-ene er et separat sett med målinger som hjelper oss med å måle fremgangen mot våre langsiktige mål.

Jobber dere med forskjellige typer mål?

Vi har forskjellige mål avhengig av tidshorisonten. For kvartalsmål (rocks) setter vi noen ganger «stretch goals,» hvor målet er å nå 80%, fordi hvis man alltid når 100%, stretcher man ikke nok. Mål settes for å vise retning og hjelpe med prioritering i hverdagen. Det handler om å forstå hvor man står og hvorfor man ikke har kommet lengre – noen ganger er det viktigere å oppnå et mer ambisiøst mål til 50% enn å oppnå et mindre mål til 100%.

Hva har du av private mål?

Jeg og min samboer har en årlig samtale der vi synkroniserer våre langsiktige livsmål. Et av mine mål er at barna mine, når de er voksne, skal ønske å tilbringe tid med meg. For å oppnå dette fokuserer jeg på å skape tid for familien og hjelpe barna mine med å åpne seg og lære om sårbarhet. Jeg prioriterer også helse og sørger for at trening er en del av hverdagen. Jeg er åpen om mine mål og sørger for å inkludere dem også på jobben, for eksempel ved å legge trening i kalenderen og gjøre det til en naturlig del av livet mitt.

Hva synes du om å tenke på fremtiden og sette mål bakover?

Jeg synes det er en kraftfull øvelse å tenke på hvordan jeg vil føle meg når jeg er 80 og deretter jobbe bakover. Det gir en lystfylt motivasjon å tenke på hvordan jeg vil leve livet mitt på lang sikt, og hjelper meg med å prioritere det som er viktig i dag for å oppnå det.

Tusen takk, Pernilla!

Takk selv, det var hyggelig!

The post Pernilla Wihlborg fra Baseload Capital: Hvordan EOS endret selskapets struktur og vekst appeared first on Noxit.

Varmt velkommen, Linnea Bolter! 

Stort takk! Veldig gøy å være her.

Du jobber som reporter i Dagens Industri. Kan du fortelle litt om karrierereisen din og hva du gjør til daglig?

Jeg har vært i Dagens Industri i snart sju år nå – i april blir det jubileum. Jeg jobber på nyhetsredaksjonen som reporter, og de siste to årene har jeg også vært moderator for våre arrangementer, som DI Gasell og «Næringslivets mektigste kvinne».
Før jeg begynte i DI, frilanset jeg i flere år og jobbet også som kommunikatør. Men jeg innså at jeg heller ville være den som skriver selv, enn å jobbe med å formidle andres budskap. For meg er journalistikken mye mer stimulerende.

Hva synes du er morsomst med jobben din?

Det er virkelig en variert arbeidsdag, spesielt nå når jeg har en rolle der jeg står på scenen og intervjuer folk. Det gir meg muligheten til å komme ut av boksen og ta plass på en annen måte enn når jeg gjør vanlige intervjuer.
Det aller morsomste er å møte alle mennesker og snakke med bedriftsledere, samt personer innen politikk eller offentlige etater. Jeg synes det er fantastisk å kunne stille de spørsmålene jeg ønsker. Det er noe jeg virkelig liker. At jeg skiftet karriere til journalist var også en del av barndomsdrømmen min. Jeg ville bli journalist allerede som liten, så det føles veldig bra at jeg nå lever den drømmen.

Og hva synes du om å stille spørsmål til næringslivet? Er det lett å stille alle spørsmålene du ønsker?

I begynnelsen var jeg redd for å stille «dumme» spørsmål, fordi man ønsker å virke smart og kunnskapsrik. Men man lærer at de såkalte «dumme» spørsmålene ofte ikke er så dumme, men faktisk de viktigste for å virkelig forstå.
Det som kan være vanskelig, er å stille ubehagelige spørsmål. Når man trenger å sette noen på plass eller få noen til å svare på noe vanskelig, kan det bli ubehagelig for både intervjueren og den som blir intervjuet. Det er noe jeg har lært å håndtere, selv om det fortsatt kan være tøft.

Hva er det mest ubehagelige spørsmålet du har stilt?

Det kan være spørsmål om uregelmessigheter eller når jeg vet at en leder har tatt kontroversielle beslutninger. For eksempel, når man har intervjuet andre som har ulike meninger om en bedriftsleder og man må stille vanskelige spørsmål om det. Det kan skape en ubehagelig situasjon for både meg og den jeg intervjuer.

Og hva er forholdet ditt til mål?

Som frilanser begynte jeg å sette mål allerede da jeg startet min journalistkarriere. Jeg ville skrive for de store avisene, så jeg satte mål for å få oppdrag fra for eksempel Dagens Nyheter. Jeg satte både prestasjonsmål og økonomiske mål for å utvikle meg. Når jeg ble ansatt i Dagens Industri har jeg fortsatt å sette mål for meg selv og i samarbeid med sjefen min. Det handler blant annet om å utvide nettverket, gjøre flere oppdrag og skape egne nyheter.

Journalister pleier jo noen ganger å tenke på kvantitet som et mål, med klikk og så videre. Hva synes du om det?

Det er viktig at folk leser det vi skriver, men personlig går jeg ikke helt i gang med tallene på samme måte som andre. For meg handler det mer om å lage god journalistikk som når ut til de rette menneskene. De kvantitative målene, som klikk og abonnementer, er viktige, men jeg tror det må finnes en balanse mellom kvantitet og kvalitet.

Hva synes du om balansen mellom kvalitet og kvantitet?

Kvalitet er virkelig en grunnleggende del av alt vi publiserer. Men kvantitative mål er også viktige for å kunne følge opp og se om det vi gjør når frem. Personlig mener jeg at man ikke alltid trenger å måle kvalitet nøyaktig. Noen ganger handler det om en følelse for hva som er bra, og engasjementet fra leserne er et godt mål på det.

Hvordan ser du på næringslivets evne til å sette mål?

Mange suksessfulle bedrifter og deres ledere har visjonære mål. Et eksempel er Lyko, som har som mål å omsette ti milliarder innen 2028. Det er et mål som ikke bare handler om tall, men også om å skape en langsiktig visjon. Jeg tror visjonære mål er veldig viktige for bedrifter som ønsker å vokse og lykkes.

Når du snakker med bedrifter, følger du opp deres mål?

Det hender at vi gjør oppfølgninger, selv om vi ikke alltid spør direkte om deres mål. Noen ganger ser vi at bedrifter har snakket om store visjoner og mål, og hvis vi senere merker at de ikke har nådd dit, er det en form for oppfølging. Det handler om å følge reisen deres og se hvordan det går.

Hva tror du gjør at noen bedrifter lykkes bedre enn andre?

En stor faktor er evnen til å tiltrekke og beholde talent. De bedriftslederne jeg har snakket med sier at det er utrolig viktig å ha en klar visjon om hvor bedriften er på vei, og ikke stirre seg blind på konkurrentene. Suksessfulle bedrifter har en evne til å tenke fremover og finne de rette menneskene å jobbe med.

Hva er forholdet ditt til næringslivet som journalist?

Det er virkelig et symbiotisk forhold. I Dagens Industri er vi både kritiske og rapporterende. Vi skriver om bedrifter som vi noen ganger både hyller og kritiserer. Jeg tror en journalist aldri skal bli for venn med sine kilder, men vi må likevel ha gjensidig tillit for å kunne gjøre jobben vår på best mulig måte.

Hva ser du som fremtidige trender i næringslivet?

Mange eksperter peker på at vi vil se en vending i økonomien rundt 2025-2026, selv om det fortsatt er usikkert. Vi får håpe at det blir bedre, men vi vet at det er mye som påvirker. Hvis de største økonomiene i Europa kommer seg, kan det hjelpe hele markedet.

Tror du at bedrifter kunne gjort noe annerledes for å unngå konkurs?

Mange bedrifter som har gått konkurs har hatt store gjeld fra pandemistøtte, noe som har gjort det vanskeligere for dem å komme seg når rentene er økt og skatt skal betales tilbake. Det er vanskelig å si nøyaktig hva som kunne vært gjort annerledes, men det er klart at mange har hatt det tøft med de store kostnadsøkningene.

Til slutt, har du noen private mål?

Jeg har et ganske pinlig mål som jeg fortsatt jobber med – å bli komfortabel med å kjøre bil. Jeg tok førerkort sent, ved 35 års alder, og det har vært en stor utfordring for meg. Men det er et mål som jeg fortsetter å jobbe mot. Jeg har også et mål om å bli flytende i fransk, som jeg øver på med Duolingo hver dag. Og så sparer jeg også regelmessig for å nå mine økonomiske mål.

Tusen takk, Linnea!

The post Linnea Bolter, reporter fra Dagens Industri om hennes karriere og mål i næringslivet appeared first on Noxit.

Som du sa, er jeg professor ved Handelshögskolan i Stockholm, med fokus på regnskap og kontroll. Forsknings- og undervisningsinteressene mine dreier seg om prestasjonsmåling, og hvordan selskaper bruker regnskap – både finansielle og ikke-finansielle tall – til å gjennomføre og noen ganger redefinere strategiene sine. Jeg studerer også temaer som budsjettering, prognoser og finansfunksjoners rolle i disse prosessene, for eksempel finansdirektører og controllere.

Hva var det som vekket din interesse for styringssystemer?

Det er et godt spørsmål! Jeg har alltid vært fascinert av de organisatoriske aspektene ved regnskap. Det er ikke bare et teknisk verktøy; det er innebygd i sosiale prosesser. Regnskapstiltak påvirker hvordan mennesker samhandler i organisasjoner. Det formidler disse interaksjonene, og det er noe jeg synes er veldig interessant.

Denne podcasten handler om målsettinger, som er en stor del av ledelsessystemer, ikke sant?

Absolutt. Ledelseskontrollsystemer omfatter praksis, regler, verktøy og systemer som organisasjoner bruker for å sikre at alle arbeider i organisasjonens beste interesse. Mål er en sentral del av dette. Et sentralt spørsmål er hvordan man kan bygge en infrastruktur rundt målene som hjelper medarbeiderne med å forstå hva som forventes av dem, sørger for at de har de riktige ressursene og motiverer dem – ikke bare ytre sett, men også på måter som er i tråd med deres egen identitet og kreativitet.

Er det hovedgrunnen til at det er behov for ledelseskontroll i organisasjoner?

Historisk sett, ja. Det opprinnelige formålet med styringssystemer var å omsette strategier til konkrete planer, mål og delmål og sikre at de ble implementert i hele organisasjonen. Men i løpet av de siste 30 årene har disse systemene utviklet seg. De har blitt mer muliggjørende, og de sikrer ikke bare at strategien gjennomføres, men legger også til rette for nytenkning og omdefinering av mål og strategier. I dag handler ledelseskontrollsystemer om både gjennomføring og utforskning, noe som hjelper organisasjoner med å holde seg tilpasningsdyktige og innovative.

Jeg leste nylig en artikkel i Harvard Business Review som fremhevet hvordan klare mål fører til bedre resultater, mindre utbrenthet og lykkeligere medarbeidere. Artikkelen var fra 2011 eller 2012. Hva sier nyere forskning om målsetting?

Du har rett i at klare mål kan ha mange fordeler – de gir veiledning og hjelper folk til å forstå hva som forventes av dem. Forskning viser imidlertid også en ambivalent side. Når målene er for rigide eller overdrevent formaliserte, kan de ansatte fokusere utelukkende på å nå dem og forsømme andre viktige oppgaver. Dette kan føre til problemer som å lure systemet eller skape unødvendig stress. Vår nyeste forskning viser at meningen bak målene blir stadig viktigere. Medarbeiderne må føle at målene er i tråd med verdiene deres, og at de jobber mot noe meningsfylt. Hvis de ikke gjør det, kan det påvirke trivselen deres og føre til at de revurderer sin plass i organisasjonen.

Mange moderne ledere jeg møter, er på jakt etter en perfekt måte å implementere målsettinger på i teamene sine. Hva er ditt råd til dem?

En enkel, men effektiv tilnærming er å utforme målsettingsprosesser i samarbeid. Ved å involvere medarbeiderne i utviklingen av mål og delmål kan man sikre at målene er meningsfylte på alle nivåer i organisasjonen. Dette gjelder også beslutninger om hvorvidt visse mål skal knyttes til insentivsystemer eller primært brukes til læring. Ved å inkludere medarbeiderne i disse beslutningene kan man løse mange av de utfordringene vi har diskutert.

Jeg jobber med OKR-er (Objectives and Key Results), som er et svært inkluderende rammeverk. Det fremmer samarbeid. Jeg vet at du er kjent med dette og andre rammeverk. Kan du utdype fordelene og ulempene med OKR-er?

OKR-er er et interessant rammeverk, særlig fordi de er ment å være dynamiske og hjelpe organisasjoner med å navigere i usikkerhet. De er også fokusert på læring, noe som er viktig. En ting som skiller seg ut med OKR-er , er at de oppmuntrer organisasjoner til å styre i usikre tider , samtidig som de er løsrevet fra insentiver, noe som kan gjøre dem mer fleksible. Det er imidlertid viktig å tenke på hvordan OKR-er passer inn i den bredere infrastrukturen for ledelseskontroll. Hvis du bruker OKR-er til ansvarliggjøring og læring, må du også ta stilling til hvilke elementer du skal bruke til prestasjonsevaluering og insentiver.

Hvis det var opp til deg, hvordan ville du utforme prestasjons- og insentivsystemer for et selskap?

Jeg vil skille mellom systemer som brukes diagnostisk, og de som brukes interaktivt. Diagnostiske systemer er fokusert på å sikre at målene nås, og de er svært resultatorienterte. Interaktive systemer fokuserer derimot på læring og hjelper organisasjonen med å justere strategiene etter behov. OKR-er kan være svært effektive i dette interaktive området, der du må være mer smidig og tilpasningsdyktig.

Trenger organisasjoner to ulike målsettingssystemer?

Ikke nødvendigvis to separate systemer, men det avhenger av organisasjonens kompleksitet. Du kan ha deler av organisasjonen som styres diagnostisk, med fokus på effektivitet og gjennomføring, mens andre deler styres interaktivt, med fokus på læring og tilpasning. Disse systemene må imidlertid samkjøres for å unngå å skape siloer.

Det høres litt ut som å administrere «business-as-usual»-mål kontra transformasjonsmål, ikke sant?

Nettopp. Diagnostiske systemer fungerer godt for «business-as-usual»-mål, der du ønsker forutsigbarhet og kontroll. Interaktive systemer egner seg bedre for transformasjonsmål, der du trenger fleksibilitet og kreativitet for å utforske nye muligheter.

Som de tre strategiske horisontene McKinsey snakker om – business-as-usual på kort sikt, og transformasjon på lang sikt.

Ja, og etter hvert som organisasjoner vokser og blir mer komplekse, må man balansere begge deler. Du trenger strenge kontroller for aktiviteter som går som normalt, men du må også skape rom for mer interaktive kontrollsystemer som åpner for tilpasning og utforskning.

Dessverre har vi ikke mer tid. Noen siste tanker?

Jeg vil oppfordre ledere til å eksperimentere med systemene sine. Kontrollsystemer bør ikke være statiske – de må utvikle seg i takt med organisasjonen, spesielt i ustabile tider. Vær åpen for å revidere dem og gjøre dem egnet for formålet.

The post Professor Lukas Goretzki fra Handelshögskolan i Stockholm om ledelse, målsetting og innovasjon appeared first on Noxit.

Hjertelig velkommen til Caroline Lind!

Tusen takk skal du ha.

Hvordan ser du på mål?

Jeg er en målorientert person. Uten mål vet du egentlig ikke hva du jobber mot. Jeg ser på mål som et kompass, en retning i livet, både personlig og i karrieren.

Spennende! Fortell litt om deg selv og Sandqvist.

Sandqvist ble grunnlagt for 20 år siden av tre barndomsvenner: Anton, Dan og W. Plastian. Det startet som et hobbyprosjekt da de innså at det ikke fantes noen stilige vesker for menn på markedet. Helt fra begynnelsen fokuserte vi på minimalistisk design, funksjonalitet og bærekraft. I dag selger vi globalt og har både egne butikker og nettsalg.

Og hvem er du, Caroline?

Jeg er født og oppvokst i Nyköping, og jeg har studert økonomi og administrasjon. Jeg har alltid jobbet i detaljhandelen. Jeg startet min karriere på Åhléns i Stockholm og jobbet senere på Craft Sportswear i Borås. I 2015 ble jeg administrerende direktør i Sandqvist.

Hvordan får du en CEO-stilling?

Det var takket være gode ledere i Åhléns som løftet meg opp og ga meg muligheter til å vokse. En av mine tidligere ledere foreslo at jeg burde søke på en stilling som administrerende direktør, og det sådde et frø i meg. Noen år senere så jeg en annonse om at Sandqvist søkte etter en administrerende direktør, så jeg søkte og fikk jobben.

Hvilke roller hadde du før du ble administrerende direktør i Sandqvist?

Jeg begynte som innkjøpsassistent hos Åhléns og ble senere innkjøpsøkonom. Jeg har også jobbet som business controller og økonomidirektør. Hos Craft Sportswear var jeg ansvarlig for produktsortimentet.

Var det et mål for deg å bli administrerende direktør?

Nei, det var ikke et direkte mål til å begynne med. Men da sjefen min foreslo det, vokste tanken på meg. Jeg liker å utvikle og lede, så det ble et naturlig neste skritt.

Har du noen viktige mål akkurat nå, både personlig og profesjonelt?

Ja, jeg har mål både for meg selv og for Sandqvist. Personlig handler det om å holde meg frisk gjennom trening, ettersom jeg presterer bedre når jeg føler meg bra. På jobben fokuserer vi på fortsatt vekst, lønnsomhet og bærekraft.

Dere har innført fire dagers arbeidsuke hos Sandqvist. Hvordan kom det i stand?

Jeg ble inspirert av boken The 4-Hour Workweek. Boken fikk meg til å tenke på hvordan vi kan jobbe smartere og frigjøre tid. Etter pandemien begynte jeg å jobbe med å implementere en firedagers arbeidsuke, og med styrets støtte fikk vi det til.

Har du merket noen forskjell hos Sandqvist etter at vi innførte firedagers arbeidsuke?

Engasjementet og motivasjonen i teamet har økt betydelig, og det er noe vi måler. Vi har ikke sett noen store endringer i de økonomiske resultatene ennå, men vi har lært hvordan vi kan jobbe smartere.

Hvilke dager jobber du, og hvordan er arbeidsuken din strukturert?

De som velger å jobbe fire dager, kan ta fri mandager eller fredager. Vi har blitt enige om at alle skal jobbe sammen på tirsdager, onsdager og torsdager for å planlegge. Det er også mulig å jobbe kortere dager hvis det passer bedre.

Hvordan setter dere mål i Sandqvist?

Vi starter med å sette strategiske mål på ledelsesnivå, som deretter brytes ned til konkrete mål for team og enkeltpersoner. Alle er involvert i prosessen, noe som sikrer at teamene tar ansvar for sine egne mål.

Hvor mange prioriteringer har dere i Sandqvist akkurat nå? Og hvordan følger dere med på fremdriften?

Vi har fem prioriteringer som vi jobber med. Det kan være utfordrende å få alle til å jobbe mot de samme målene og å sikre at alle aktiviteter bidrar til det overordnede målet. Det er viktig å følge opp målene kontinuerlig.

Hva er tidslinjen din – årlige eller kvartalsvise mål?

Vi setter oss årlige mål, men fordi vi lever i en verden som endrer seg så raskt, skjer det alltid ting underveis. Derfor sjekker vi innom hvert kvartal for å justere om nødvendig. Så ja, vi har årlige mål med kvartalsvise gjennomganger.

Med tanke på det nåværende økonomiske klimaet, som lavkonjunkturen, er jeg ikke sikker på hvordan resultatene deres har vært. Men hvordan samler du teamet og holder alle motiverte når det oppstår utfordringer? Hvordan håndterer du en situasjon der du ikke når et mål, og hvordan gjenvinner du energien til å fortsette å jobbe mot det overordnede målet?

Det er alltid utfordrende, men jeg tror nøkkelen er å ha et tankesett som gjør at du ikke ser på det som en fiasko. I stedet bør man reflektere over hva som gikk bra, hva man kan lære av det og hvordan man kan gjøre det bedre neste gang. På den måten kan du alltid ta med deg noe positivt fra opplevelsen og unngå å føle at du har mislyktes. Det er med andre ord viktig å se på det som en læringsmulighet i stedet for en fiasko. Jeg synes også det er greit å ikke alltid nå målene dine, så lenge du lærer av det.

Jeg er enig, og det føles som om lederskapet har endret seg i dag. Da jeg begynte å jobbe i 2011, var det ofte et mer tradisjonelt syn der det å mislykkes var uakseptabelt. Nå hører jeg mer av det du sier, og det er veldig interessant. Det føles som om det har skjedd et stort skifte i løpet av det siste tiåret. Har du noen gang jobbet i en organisasjon der det var veldig strengt å nå målene, og der det fikk konsekvenser hvis man ikke gjorde det?

Egentlig ikke. Selvfølgelig får det alltid konsekvenser, men ikke på en negativ måte. Det handler mer om å justere underveis. Jeg har jobbet i organisasjoner der eierne har en langsiktig horisont, noe som har påvirket kulturen. Selv da jeg jobbet i et børsnotert selskap, var fokuset alltid på langsiktig vekst i stedet for bare å oppnå kortsiktige kvartalsresultater. Det handler om å forstå at vi ofte overvurderer hva vi kan oppnå på kort sikt, men undervurderer hva som er mulig på lang sikt.

Det er et godt poeng. Når jeg implementerer OKR-er i organisasjoner, legger jeg noen ganger merke til at styrer og eiere har ulike perspektiver. Mens noen forventer at du skal nå 100 % av målene dine, handler OKR-er om å feire når du når rundt 70 %, fordi det viser at målene var utfordrende nok. Dette kan noen ganger skape konflikt. Samtidig ser jeg ofte en forskjell mellom de som jobber med transformasjon – der fokuset er på hvor selskapet skal være om 5-7 år – og de som jobber med «business as usual», som de daglige oppgavene med å ta vare på kundene. Hvordan tror du disse to tilnærmingene til målsetting kan sameksistere?

Jeg tror det handler om å ha et klart skille mellom langsiktige og kortsiktige mål. Hvis vi for eksempel snakker om å gå inn på et nytt marked, må vi også sørge for at vi fortsatt betjener de eksisterende kundene våre. Det er avgjørende at alle forstår hvordan de bidrar til både den daglige driften og den fremtidige utviklingen. Så ja, de må definitivt eksistere side om side, men vi må snakke om dem i form av kortsiktige og langsiktige mål.

Det høres klokt ut. For å gå tilbake til selskapets mål, hvordan bryter dere dem ned til team- og individnivå hos Sandqvistt?

Her er hvordan vi gjør det: Vi starter med ledergruppen, der vi definerer prioriteringene. Deretter utpeker vi en ansvarlig person for hvert mål, og de bryter det ned til teamene sine. Lederne følger så opp på individnivå. Men det som er viktig, er å involvere alle i prosessen. Hvis målene bare blir presset ned fra toppen, føler ikke folk seg like engasjerte. Derfor mener jeg det er viktig å gi teamene og medarbeiderne en sjanse til å være med på å sette målene. Det skaper energi og motivasjon.

Ja, absolutt. Men tror du enkelte avdelinger er flinkere til å sette egne mål enn andre, eller bør prosessen være lik for alle team?

Det er sant at ulike avdelinger har ulike forutsetninger. Salgsteamet har for eksempel ofte klare KPI-er å jobbe mot, mens mer kreative avdelinger kanskje synes det er vanskeligere å sette konkrete mål. Men jeg tror at man alltid kan finne et felles grunnlag når det gjelder resultater og nøkkeltall man ønsker å følge med på.

Ja, salgsteamets resultater er en del av budsjetteringsprosessen, noe som ikke er helt det samme som å sette mål. Men resten kan være mer forhandlingsbart.

Nettopp, og for eksempel økonomiavdelinger, som ofte jobber med repetitive oppgaver, trenger å forstå hvordan arbeidet deres bidrar til det overordnede målet. Hvis de avslutter regnskapet i tide, har vi bedre data for oppfølging. Alle avdelinger kan bidra til det større bildet, selv om oppgavene deres ser like ut hver måned.

Ja, og selv en økonomiavdeling kan påvirke kundeopplevelsen. Hvordan fakturaer sendes, betalingsprosessen – det er også en del av kundeopplevelsen. Alle avdelinger kan tenke mer proaktivt og vurdere hvordan de kan automatisere prosesser og skape tid til andre ting. Har dere i Sandqvist noen suksesshistorier å dele, der dere har nådd et mål og feiret det på en eller annen måte?

Ja, vi har hatt mange suksesser i løpet av de ni årene jeg har vært i selskapet. Men hvis jeg skal nevne noe spesielt, må det være innføringen av firedagers arbeidsuke. Det er noe vi er veldig stolte av som team, fordi det viser at vi kan jobbe annerledes og likevel lykkes.

Hvordan feirer du disse små seirene i Sandqvist?

Det viktigste er å snakke om dem og fremheve dem. Det trenger ikke alltid å være noe stort. Når vi for eksempel får en ny kunde eller implementerer en ny automatisering, nevner vi det og feirer det sammen, om det så bare er i et møte.

Det er interessant. Du nevnte tidligere at du setter deg mål både på jobb og privat. Hvordan setter du deg mål når det gjelder helse og trening?

Ja, helse og trening er veldig viktig for meg, fordi jeg tror at når du føler deg bra, presterer du godt. Jeg føler meg bra når jeg trener, og det tror jeg mange gjør. Så jeg ser på det og tenker på hvordan jeg ønsker å strukturere det. Jeg har satt meg et mål for hvor mange treningsøkter jeg ønsker å gjennomføre hver uke. Så setter jeg meg også prestasjonsmål, som å klare et visst antall chin-ups eller å bli sterkere. I sommer satte jeg meg et mål om å begynne å løpe fordi jeg ønsket å få mer bevegelse inn i hverdagen, så jeg satte meg det målet, og nå gjør jeg det.

Det holder motivasjonen oppe, da?

Ja, jeg tror mye handler om å opprettholde kontinuitet i rutinene. Det er ikke alltid like gøy å trene, løpe en tur eller trene styrke, men jeg visualiserer ofte hvordan jeg føler meg etterpå. Så hvis det føles tøft eller kjedelig, minner jeg meg selv på hvor bra jeg føler meg etter at jeg har gjort det. Jeg vet at det får meg til å føle meg bra, så det motiverer meg til å gjennomføre det.

Har du noen tips til andre som sliter med kontinuitet, og til dem som ikke synes visualisering fungerer like godt?

Ja, jeg tror at med visualisering kan du jobbe med å se det for deg – se for deg den følelsen du ønsker å oppleve. Hvordan føles det når jeg gjør dette? Ofte har vi en tendens til å se på oppgaver som en byrde, og vi overbeviser nesten oss selv om at de er vanskelige. Når du endelig tar fatt på oppgaven, innser du ofte at «det gikk jo bra; det var mest fordi jeg overbeviste meg selv om at det kom til å bli en tøff utfordring».

Så jeg tror mye av det handler om å jobbe med tankesettet ditt og se for deg at du oppnår ting. Igjen, du bør ikke legge lista for høyt hele tiden. Ta trening som et eksempel – det er så lett å relatere til. Hvis du ønsker å være mer aktiv, er 15 minutter bedre enn ingenting. Ikke begynn med å si at du skal løpe en kilometer hver dag, for det vil du sannsynligvis finne umulig. I stedet kan du si at du skal løpe en mil i uken, og så kan du dele det opp over fire dager, noe som gjør det mindre skremmende. Da begynner du å bygge opp den gode vanen.

Caroline, har du noen avsluttende tanker du vil dele med leserne når det gjelder mål?

Ja, jeg vil påstå at du må tenke langsiktig og ikke undervurdere hva du kan oppnå over tid. Det er viktig å huske på. Og ikke glem å følge opp resultatene dine og feire de små seirene underveis. De skaper energi, glede og motivasjon. Tusen takk for at jeg fikk komme.

The post Caroline Lind, administrerende direktør i Sandqvist, om firedagers arbeidsuke appeared first on Noxit.

Velkommen, Andreas! Fortell litt om deg selv. Hvem er du, Andreas?

Som du nevnte, heter jeg Andreas og er 26 år gammel. Jeg jobber som administrerende direktør for SSE Business Lab, startup-inkubatoren ved Handelshögskolan i Stockholm. Jeg brenner for entreprenørskap og bærekraft, noe jeg prøver å inkorporere i rollen min på Business Lab.

Fortell meg mer om inkubatoren ved SSE Business Lab. Hvordan ser en typisk dag ut, og hvorfor startet du der i utgangspunktet?

I SSE Business Lab støtter vi oppstartsbedrifter der minst én medgründer har en tilknytning til SSØ – vanligvis en student eller alumni. Min rolle innebærer å lede teamet og føre tilsyn med programmene vi kjører for oppstartsbedrifter i ulike stadier. Det innebærer mye ledelse og styring, noe som har vært morsomt å lære i denne litt nye rollen for meg. Jeg begynte som programansvarlig, med ansvar for de tre programmene våre. Jeg valgte denne rollen fordi jeg alltid har vært interessert i entreprenørskap, og det har vært en givende erfaring å jobbe med ulike selskaper i forskjellige bransjer.

Og hva er visjonen og oppdraget til SSE Business Lab? Har du vært med på å utforme den?

Organisasjonens oppdrag er å styrke Sveriges konkurranseevne ved å tilby en plattform for eksepsjonelle entreprenører. Dette er i tråd med Handelshögskolan i Stockholms oppdrag. For noen år siden utviklet SSE Business Lab sin egen visjon, som var et samarbeidsprosjekt ledet av styret og tidligere administrerende direktør Jorunn Lea. Jeg hadde noen innspill i utformingen av den. Visjonen vår er å bidra til en verden av eksepsjonelle entreprenører som opptrer som rollemodeller og skaper bærekraftig påvirkning gjennom sine virksomheter.

Er du begeistret for denne visjonen du har vært med på å skape?

Absolutt. Det er givende å bidra til Sveriges posisjon som et gründernav. Jeg har alltid sagt at jeg ikke er så interessert i å bygge selskaper bare for sakens skyld. Jeg vil at selskapene vi støtter, skal bidra positivt til samfunnet eller klimaet. Vår visjon om at gründere skal være rollemodeller og skape bærekraftige resultater, er en sentral del av grunnen til at jeg gjør det jeg gjør. Det gir arbeidet mitt mening.

Dere er for tiden et lite team på rundt sju personer. Har du noen råd til større selskaper der visjonen kan føles frakoblet fra det daglige arbeidet, spesielt for ansatte som er lenger unna ledelsen?

Det er et godt spørsmål. Det er alltid vanskeligere å etablere en visjon som gir gjenklang når du har 500 ansatte. Det vi ofte gjør med oppstartsbedrifter i en tidlig fase, er å hjelpe dem med å finne ut hvorfor de startet selskapet. Ved å reflektere over hvorfor virksomheten din eksisterer, kan du finne frem til en visjon og misjon som gir mening. Dette bør gjelde uavhengig av bedriftens størrelse. Når ledelsen har funnet frem til «hvorfor», vil det forhåpentligvis gi gjenklang i hele teamet, slik at alle kan se formålet med arbeidet sitt.

Det høres ut som Simon Sineks tilnærming – å spørre «hvorfor» gjentatte ganger.

Akkurat! En av favorittbøkene mine er Start med hvorfor av Simon Sinek. Du la sikkert merke til det i svaret mitt.

Når du har visjonen, hvordan bryter du den ned i mer håndfaste mål? Bruker dere et bestemt rammeverk?

Vi har brukt OKR-er (Objectives and Key Results) de siste årene. Det er rammeverket vi bruker for å omsette visjonen vår til konkrete mål og målbare KPI-er. I år la vi til noe nytt – OKR, som står for Purpose, Objectives and Key Results (formål, mål og nøkkelresultater). Da vi fastsatte målene våre, sørget vi for at hvert mål hadde et formål som var knyttet til visjonen og misjonen vår. Dette hjalp hele teamet med å forstå hvorfor disse målene er viktige.

Jeg har ikke hørt om POKR før. Det er en god idé! Hvordan videreformidler dere disse målene ned til SSØs Business Lab-team?

Vi er et lite team på syv personer. Vi har ulike funksjoner, som partnerskap, markedsføring og programmer, som hver ledes av én eller to personer. Tidligere fastsatte vi nøkkelresultater på teamnivå, men i år gikk vi over til å la hvert teammedlem bestemme sine egne nøkkelresultater og tilpasse dem til organisasjonens mål. Dette ga dem mer eierskap og selvstendighet.

Det er bra for engasjementet. I tillegg er OKR-er ment å oppmuntre til å strekke målene. Har du noen suksesshistorier med strekkmål?

Ja! I begynnelsen av året satte et av teammedlemmene våre et mål om at SSE Business Lab skulle bli nevnt i Financial Times. Vi syntes alle at det var litt ambisiøst, siden vi er en liten organisasjon i Sverige. Men noen uker senere fikk vi en telefon fra Financial Times som fortalte at vi hadde blitt rangert som den inkubatoren i Europa med best resultater. Så selv ambisiøse mål kan nås!

Det er et fantastisk eksempel! Kan du fortelle mer om hvordan du gjennomfører målsettingsworkshopene dine på SSE Business Lab?

Vi pleier å ha en todagers retreat i begynnelsen av året. Jeg ledet de fleste av workshopene selv, men teamet ledet også noen av dem. En av øvelsene gikk ut på å reise tilbake i tid til slutten av året og se på hva vi hadde oppnådd. Vi stilte også spørsmål som: «Hva er jeg mest stolt av?» og «Hvilken mulighet er jeg glad for at jeg benyttet?» Det var en fin måte å formulere målene på, som om de allerede var oppnådd.

Hva er noen vanlige fallgruver når det gjelder OKR-er?

For ideelle organisasjoner som vår, kan OKR-er noen ganger føles frakoblet fra det daglige arbeidet. Det er viktig å ha et rammeverk som veileder deg, men du må også være nøye med oppfølgingen. Nå har vi kvartalsvise innsjekkinger, noe som har vært nyttig, men jeg tror det i noen tilfeller kan være en fordel med hyppigere oppfølging.

Til slutt, hvilke råd vil du gi til ledere som ønsker å implementere OKR-er i 2025?

Mitt første råd er å gå for det – det er et nyttig rammeverk. For det andre, ikke se på det som ditt ansvar alene. Gjør det til en laginnsats. Involver teamet ditt i å sette og eie målene. På den måten føler de ansvar og stolthet når målene nås. Det gjør virkelig en forskjell.

The post Andreas Johansson om formålsdrevet ledelse på SSE Business Lab appeared first on Noxit.