<\/p>\n\n\n\n
Patrik Frisk est une personne qui a commenc\u00e9 sa vie \u00e0 \u00c5kersberga, pr\u00e8s de Stockholm, et qui a depuis eu un parcours tr\u00e8s international. J\u2019ai travaill\u00e9 dans onze pays et v\u00e9cu dans douze, de l\u2019Australie et de l\u2019Asie \u00e0 l\u2019Europe, aux \u00c9tats-Unis et au Canada.<\/p>\n\n\n\n
J\u2019ai travaill\u00e9 dans l\u2019industrie textile pendant plus de 35 ans. J\u2019y suis entr\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t, notamment chez W. L. Gore & Associates, o\u00f9 j\u2019ai particip\u00e9 \u00e0 la croissance rapide des mat\u00e9riaux haute performance et du segment outdoor. Ensuite, j\u2019ai occup\u00e9 des postes plus importants dans des entreprises nordiques et internationales.<\/p>\n\n\n\n
Avant Reju, j\u2019ai travaill\u00e9 avec des entreprises telles que Under Armour, The North Face, Timberland et ALDO Group. J\u2019ai eu le privil\u00e8ge de diriger des activit\u00e9s dans le textile, les chaussures et les accessoires, et de travailler sur toute la cha\u00eene de valeur, des mat\u00e9riaux et produits jusqu\u2019\u00e0 la distribution, le retail et le e-commerce. Aujourd\u2019hui, je suis PDG d\u2019une entreprise d\u2019ing\u00e9nierie chimique, ce qui n\u2019\u00e9tait peut-\u00eatre pas la destination la plus \u00e9vidente lorsque j\u2019ai commenc\u00e9 ma carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Ce qui est int\u00e9ressant, c\u2019est qu\u2019on peut passer toute une vie \u00e0 vendre des produits et soudain se rendre compte que ces produits n\u2019ont pas de foyer une fois utilis\u00e9s. Je me souviens tr\u00e8s clairement du 4 janvier 2016 \u00e0 Montr\u00e9al, lorsque j\u2019ai r\u00e9alis\u00e9 que l\u2019ancien mod\u00e8le avait atteint sa limite. En Occident, de nouveaux centres commerciaux n\u2019\u00e9taient plus ouverts, et la croissance ne se faisait plus de la m\u00eame mani\u00e8re par expansion. En m\u00eame temps, il devenait clair que l\u2019industrie textile produit d\u2019\u00e9normes quantit\u00e9s de produits sans solution circulaire fonctionnelle.<\/p>\n\n\n\n
Quand j\u2019ai ensuite travaill\u00e9 chez Under Armour, il est devenu encore plus clair pour moi \u00e0 quel point le d\u00e9fi du polyester \u00e9tait important. Une grande partie de tous les textiles est jet\u00e9e ou br\u00fbl\u00e9e \u00e0 la fin de son cycle de vie. Ce n\u2019est ni durable ni un bon mod\u00e8le \u00e9conomique. C\u2019est l\u00e0 que mon parcours vers le recyclage textile et l\u2019\u00e9conomie circulaire a commenc\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
J\u2019ai demand\u00e9 \u00e0 notre \u00e9quipe mat\u00e9riaux chez Under Armour de chercher des alternatives, et c\u2019est ainsi que j\u2019ai d\u00e9couvert IBM. Ce n\u2019est peut-\u00eatre pas la premi\u00e8re entreprise \u00e0 laquelle on pense pour le d\u00e9veloppement de polym\u00e8res, mais ils avaient une innovation qui permettait de d\u00e9composer le polyester au niveau mol\u00e9culaire et de le reconstruire.<\/p>\n\n\n\n
Si l\u2019on peut le faire \u00e0 grande \u00e9chelle, c\u2019est un peu le \u00ab Saint Graal \u00bb dans le textile, car le m\u00e9lange de fibres et de produits chimiques dans les textiles actuels rend le recyclage tr\u00e8s difficile. Nous avons vu le potentiel et avons donc commenc\u00e9 \u00e0 travailler avec IBM et Technip Energies. Cela a pos\u00e9 les bases de ce qui est devenu Reju.<\/p>\n\n\n\n
Oui. Lorsque j\u2019ai quitt\u00e9 Under Armour en 2022, mes anciens partenaires chez IBM et Technip Energies m\u2019ont demand\u00e9 de poursuivre le travail de commercialisation de la technologie. \u00c0 ce moment-l\u00e0, nous avions d\u00e9j\u00e0 transf\u00e9r\u00e9 la technologie du laboratoire d\u2019IBM en Californie \u00e0 Francfort, o\u00f9 Technip Energies disposait de l\u2019expertise chimique et polym\u00e8re appropri\u00e9e. Nous avions \u00e9galement une installation pilote sur place. Lorsque la d\u00e9cision a \u00e9t\u00e9 prise de construire une usine de d\u00e9monstration plus grande, il fallait quelqu\u2019un pour diriger le travail \u00e0 plein temps. J\u2019ai choisi de continuer parce que je croyais fortement \u00e0 la solution et voyais le potentiel \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n
Le premier grand objectif \u00e9tait de construire une usine de d\u00e9monstration de 1 000 tonnes pour prouver que la technologie fonctionnait \u00e0 plus grande \u00e9chelle. Cela repr\u00e9sentait un investissement de plus de 300 millions de couronnes su\u00e9doises.<\/p>\n\n\n\n
Avant de construire, nous devions \u00e9galement comprendre si le march\u00e9 existait r\u00e9ellement. C\u2019est pourquoi nous avons pass\u00e9 le d\u00e9but de 2023 \u00e0 analyser \u00e0 la fois les opportunit\u00e9s et les d\u00e9fis. Une fois ce travail termin\u00e9, nous avons cr\u00e9\u00e9 Reju en 2023 et avons commenc\u00e9 la construction de l\u2019usine en France en septembre de la m\u00eame ann\u00e9e. L\u2019usine a \u00e9t\u00e9 achev\u00e9e \u00e0 l\u2019automne 2024, ce qui \u00e9tait tr\u00e8s rapide pour un projet aussi complexe en Europe. Nous nous \u00e9tions fix\u00e9s pour objectif de la construire en douze mois et dans le budget, et nous avons r\u00e9ussi les deux. Cela montre ce que des objectifs clairs et les bonnes comp\u00e9tences peuvent accomplir.<\/p>\n\n\n\n
Je pense que les objectifs ne fonctionnent que si l\u2019on dispose \u00e9galement des conditions n\u00e9cessaires pour les atteindre. Dans notre cas, nous avions une base de comp\u00e9tences exceptionnellement large : chimie, ing\u00e9nierie, achats, connaissance des fournisseurs et capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution. En m\u00eame temps, nous avons fix\u00e9 des d\u00e9lais serr\u00e9s et choisi de travailler d\u2019une mani\u00e8re diff\u00e9rente de l\u2019ing\u00e9nierie traditionnelle. Nous avons permis au d\u00e9veloppement, \u00e0 la conception et \u00e0 la construction de se d\u00e9rouler en parall\u00e8le plut\u00f4t que dans des phases clairement s\u00e9par\u00e9es. Cela a fonctionn\u00e9 parce que nous avions \u00e0 la fois confiance dans la technologie et acc\u00e8s \u00e0 une organisation dot\u00e9e d\u2019une expertise en ing\u00e9nierie tr\u00e8s forte. La combinaison d\u2019objectifs clairs et de ressources ad\u00e9quates a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cisive.<\/p>\n\n\n\n
Normalement, les grandes entreprises d\u2019ing\u00e9nierie travaillent sur une base de projet, o\u00f9 les gens participent \u00e0 plusieurs projets en m\u00eame temps. Mais chez Reju, nous avons constitu\u00e9 une \u00e9quipe de base enti\u00e8rement d\u00e9di\u00e9e. Cette \u00e9quipe pouvait ensuite faire appel \u00e0 l\u2019expertise appropri\u00e9e de diff\u00e9rentes parties de Technip Energies si n\u00e9cessaire. De cette mani\u00e8re, nous avions \u00e0 la fois concentration et flexibilit\u00e9. Cela est \u00e9galement devenu une nouvelle fa\u00e7on de travailler. Reju n\u2019est pas seulement une entreprise de recyclage chimique des textiles, mais aussi un exemple de la fa\u00e7on d\u2019organiser l\u2019innovation rapide dans un grand environnement technique.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019\u00e9tait une grande question de leadership. Nous ne construisions pas seulement une usine, mais cr\u00e9ions \u00e9galement un mod\u00e8le industriel enti\u00e8rement nouveau. Dans ce cas, il ne suffit pas que chaque fonction optimise sa propre partie.<\/p>\n\n\n\n
Nous avons rapidement constat\u00e9 qu\u2019il manquait beaucoup autour : collecte des d\u00e9chets textiles, tri par composition des fibres et compr\u00e9hension de la mani\u00e8re dont le mat\u00e9riau devait r\u00e9int\u00e9grer la cha\u00eene de valeur pour les marques, l\u2019industrie du meuble et l\u2019industrie automobile.<\/p>\n\n\n\n
Cela signifiait que nous devions rassembler des personnes de nombreux horizons : ing\u00e9nieurs chimiques, experts en construction, sp\u00e9cialistes du textile et experts en d\u00e9chets textiles. Pour tenir tout cela ensemble, nous avions besoin d\u2019un m\u00e9canisme de pilotage commun. C\u2019est pourquoi nous avons commenc\u00e9 \u00e0 travailler avec les OKR.<\/p>\n\n\n\n