{"id":19348,"date":"2023-11-17T18:57:50","date_gmt":"2023-11-17T16:57:50","guid":{"rendered":"https:\/\/noxit.io\/okr-le-guide-complet-des-objectifs-et-des-resultats-cles-examples-templates-%f0%9f%94%91\/"},"modified":"2025-03-24T15:05:26","modified_gmt":"2025-03-24T13:05:26","slug":"okr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/noxit.io\/fr\/okr\/","title":{"rendered":"OKR : le guide complet des objectifs et des r\u00e9sultats cl\u00e9s [examples & templates] \ud83d\udd11"},"content":{"rendered":"\n

Learn how OKRs streamline processes, foster alignment, and drive growth in today’s dynamic business landscape. From defining clear objectives to overcoming common pitfalls, this article offers actionable insights to help businesses harness the full potential of OKRs. Join us at Noxit<\/a> as we explore the transformative power of OKRs and how they can propel your organization towards success.<\/p>\n\n

Contexte du cadre OKR<\/strong><\/p>\n\n

\"Histoire-OKR-Noxit\"<\/figure>\n\n

Le cadre Objectifs et R\u00e9sultats Cl\u00e9s (OKR) est un outil essentiel de la gestion moderne, qui r\u00e9volutionne la mani\u00e8re dont les entreprises d\u00e9finissent et atteignent leurs objectifs. Cette approche a \u00e9t\u00e9 popularis\u00e9e dans les ann\u00e9es 1950 par Peter Drucker<\/a>, un \u00e9minent expert en gestion, qui a introduit le concept de gestion par objectifs<\/a> (MBO). Le MBO consiste \u00e0 fixer des objectifs pour l’organisation, puis pour les individus, en mettant l’accent sur le retour d’information sur les r\u00e9sultats. <\/p>\n\n

Dans les ann\u00e9es 1970, Andrew Grove<\/a>, PDG d’Intel<\/a>, a d\u00e9velopp\u00e9 le cadre MBO pour en faire ce que nous connaissons aujourd’hui sous le nom d’OKR. Le cadre OKR est devenu une m\u00e9thode plus structur\u00e9e pour relier les objectifs g\u00e9n\u00e9raux (Objectifs) aux r\u00e9sultats concrets (R\u00e9sultats cl\u00e9s). Intel a utilis\u00e9 avec succ\u00e8s les OKR pour stimuler la croissance et l’innovation de l’entreprise. <\/p>\n\n

John Doerr<\/a>, un jeune coll\u00e8gue d’Andrew Grove, a acquis de pr\u00e9cieuses connaissances sur ce cadre alors qu’il travaillait chez Intel. Plus tard, en tant qu’investisseur, Doerr a pr\u00e9sent\u00e9 le cadre OKR \u00e0 diverses entreprises de la Silicon Valley. Lorsqu’il a rejoint le conseil d’administration de Google dans les ann\u00e9es 1990, il y a \u00e9galement mis en \u0153uvre OKR. En utilisant OKR, Google a rationalis\u00e9 sa gestion des objectifs et s’est concentr\u00e9 sur les bonnes initiatives. <\/p>\n\n

Dans les ann\u00e9es 2000, les OKR se sont rapidement r\u00e9pandus dans le monde entier et de nombreux dirigeants d\u2019entreprises en croissance se sont int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 ce cadre. Des entreprises comme Spotify, Airbnb et Dropbox ont adopt\u00e9 les OKR pour am\u00e9liorer la clart\u00e9, suivre les progr\u00e8s et hi\u00e9rarchiser les initiatives en vue d\u2019atteindre des objectifs \u00e0 long terme, ce qui a permis d\u2019am\u00e9liorer les performances et l\u2019orientation vers les objectifs. <\/p>\n\n

Qu’est-ce qu’un OKR ?<\/strong><\/h2>\n\n

Les OKR se composent de deux \u00e9l\u00e9ments principaux : les objectifs et les r\u00e9sultats cl\u00e9s. Il est important de noter que les OKR peuvent \u00eatre d\u00e9sign\u00e9s par diff\u00e9rents noms. Par exemple, les objectifs ambitieux, les objectifs ambitieux, les batailles \u00e0 gagner ou les objectifs extr\u00eamement importants. Mais ils servent tous fondamentalement le m\u00eame objectif. <\/p>\n\n

Objectives:<\/strong><\/h3>\n\n

<\/strong>Objectives are the core of OKR and represent the overarching goals that an organization or team aims to achieve. These should be inspiring, challenging, and aligned with the organization’s overall vision and strategy. Objectives should also be qualitative, using words to describe the desired state or outcome. Ideally, Objectives should be concise and memorable. Objectives can have their own frequency and timeframe, typically a quarter, six months, or a year. We recommend having a maximum of three Objectives at the corporate level.<\/p>\n\n

Key Results:<\/strong><\/h3>\n\n

Key Results constitute the quantitative and measurable part of OKR. To fulfill the overarching goal (Objectives), it’s necessary to achieve concrete and quantifiable outcomes. Key Results quantify and clearly establish whether or not the goal has been met. We often document Key Results with numbers, percentages, or other metrics. By tracking Key Results, the organization can assess whether they are on the right track to achieve their goals. We recommend having between 1 and 6 Key Results for each Objective.<\/p>\n\n

Lire:<\/strong> Quelle est la diff\u00e9rence entre OKR et KPI ? Lisez notre article : OKR vs KPI : La diff\u00e9rence entre les objectifs et r\u00e9sultats cl\u00e9s (OKR) et les indicateurs cl\u00e9s de performance. <\/a><\/p>\n\n

\"KPI-vs-OKR-Noxit\"<\/figure>\n\n

Key Initiatives<\/strong><\/p>\n\n

Dans le cadre des OKR, les \u00ab\u00a0key initiatives\u00a0\u00bb sont les actions ou projets centraux n\u00e9cessaires pour atteindre les objectifs strat\u00e9giques. Ces initiatives agissent comme des moteurs qui soutiennent et favorisent les progr\u00e8s vers les objectifs. Il s’agit d’actions ou de projets concrets ax\u00e9s sur la r\u00e9solution de probl\u00e8mes sp\u00e9cifiques, le d\u00e9veloppement de nouveaux produits ou l’am\u00e9lioration des processus. Les initiatives cl\u00e9s sont choisies de mani\u00e8re strat\u00e9gique pour garantir que les objectifs sont atteints et sont g\u00e9n\u00e9ralement clairement d\u00e9finies, limit\u00e9es dans le temps et li\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sultats mesurables pour garantir les progr\u00e8s et l’efficacit\u00e9 de la mise en \u0153uvre des OKR. On peut consid\u00e9rer les initiatives cl\u00e9s comme la \u00ab liste collective de t\u00e2ches \u00e0 accomplir \u00bb qui conduit \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs. <\/p>\n\n

Avantages et statistiques<\/strong><\/p>\n\n

\ud83d\udcca Les employ\u00e9s qui travaillent avec des OKR d’\u00e9quipe ont une meilleure compr\u00e9hension de la vision de l’entreprise par rapport \u00e0 ceux qui n’utilisent pas d’OKR. Cela s’applique \u00e0 environ 72 % de ceux qui utilisent des OKR, contre seulement environ 50 % sans OKR. De plus, 60 % des employ\u00e9s qui travaillent avec des OKR ont une compr\u00e9hension concr\u00e8te de la strat\u00e9gie de l’entreprise, alors que ce n’est que 37 % environ dans les entreprises sans OKR. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83c\udf1f 83 % des entreprises recommandent le cadre OKR \u00e0 d’autres comme une m\u00e9thode pr\u00e9cieuse de d\u00e9finition d’objectifs pour atteindre les objectifs de l’entreprise. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83c\udfaf Les principales raisons pour lesquelles les OKR sont recommand\u00e9s sont notamment une concentration et une priorisation accrues, l’impact per\u00e7u sur la culture de l’entreprise et une transparence am\u00e9lior\u00e9e concernant la strat\u00e9gie de l’entreprise. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83d\udcc8 Les OKR contribuent \u00e0 des r\u00e9sultats mesurables tels qu’une meilleure compr\u00e9hension des objectifs strat\u00e9giques de l’entreprise et une am\u00e9lioration de la culture de communication et de r\u00e9troaction. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83d\udc4d Selon les enqu\u00eates, 83 % des entreprises utilisant les OKR d\u00e9clarent tirer profit de la mise en \u0153uvre du cadre. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83d\ude80 Les employ\u00e9s qui utilisent les OKR estiment que leur entreprise est bien pr\u00e9par\u00e9e pour l’avenir. 67 % de ceux qui travaillent avec les OKR pensent que leur entreprise peut r\u00e9agir rapidement aux conditions changeantes, contre 50 % parmi ceux qui n’en utilisent pas. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83d\ude0a Les employ\u00e9s des entreprises qui utilisent les OKR sont g\u00e9n\u00e9ralement plus satisfaits de leur travail. 78 % des employ\u00e9s qui utilisent les OKR sont satisfaits de leur travail, contre 65 % dans le groupe de comparaison sans OKR. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83e\udd1d Les \u00e9quipes qui utilisent les OKR connaissent souvent une culture de collaboration plus r\u00e9ussie. Cela est d\u00fb \u00e0 des retours constructifs plus fr\u00e9quents, \u00e0 des managers agissant davantage comme des coachs et \u00e0 un plus grand nombre d’employ\u00e9s prenant activement la responsabilit\u00e9 de leurs propres actions, d\u00e9cisions et r\u00e9sultats. (Haufe Talent) <\/p>\n\n

\ud83d\udcbc Sears Holding Company a constat\u00e9 une augmentation impressionnante de ses ventes par heure de 8,5 % dans les 18 mois suivant la mise en \u0153uvre des OKR pour ses 20 000 employ\u00e9s. Pour obtenir de tels r\u00e9sultats, l’utilisation coh\u00e9rente des OKR \u00e0 chaque cycle \u00e9tait cruciale. (Sears Holding Company) <\/p>\n\n

\ud83d\udcc8 L’utilisation syst\u00e9matique des OKR chez Sears a \u00e9galement entra\u00een\u00e9 une augmentation de 11,5 % des chances de performances \u00e9lev\u00e9es parmi leurs employ\u00e9s. (Sears Holding Company) <\/p>\n\n

\ud83d\udcc9 Dans les entreprises o\u00f9 l’utilisation des OKR \u00e9tait irr\u00e9guli\u00e8re, c’est-\u00e0-dire entre 1 et 3 cycles par an, seule une augmentation marginale de 3 % des performances a \u00e9t\u00e9 observ\u00e9e. (Sears Holding Company) <\/p>\n\n

Les objectifs en hauteur et en largeur cr\u00e9ent de la complexit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n

La gestion des objectifs peut devenir complexe, en particulier dans les grandes organisations, ce qui rend difficile l’alignement de tous les employ\u00e9s.<\/p>\n\n

\"Gestion<\/figure>\n\n

L\u2019objectif ultime d\u2019une entreprise est sa vision, qui s\u2019\u00e9tend g\u00e9n\u00e9ralement sur un horizon d\u2019au moins 10 ans. La vision doit \u00eatre inspirante et susciter l\u2019engagement des employ\u00e9s, des clients, des investisseurs et des propri\u00e9taires. La vision, m\u00eame si elle ne se concr\u00e9tise pas enti\u00e8rement, sert \u00e0 tracer une direction pour l\u2019entreprise. Elle indique le type d\u2019entreprise que tous souhaitent construire ensemble. <\/p>\n\n

En suivant la vision, une entreprise a g\u00e9n\u00e9ralement une strat\u00e9gie pour les trois \u00e0 cinq prochaines ann\u00e9es, qui d\u00e9finit les objectifs \u00e0 long terme qu’elle souhaite atteindre. L’horizon temporel suivant consiste souvent en des objectifs annuels, qui pr\u00e9cisent ce que l’entreprise souhaite r\u00e9aliser au cours d’une ann\u00e9e donn\u00e9e. L’organisation d\u00e9compose les objectifs annuels dans le cadre du processus strat\u00e9gique et les documente dans un plan op\u00e9rationnel. Nous divisons ces objectifs annuels en trimestres, puis les segmentons en mois. <\/p>\n\n

Vous pouvez d\u00e9composer les objectifs mensuels en sprints, qui s’\u00e9tendent g\u00e9n\u00e9ralement sur des p\u00e9riodes de deux semaines. De plus, vous pouvez d\u00e9composer ces sprints en listes de t\u00e2ches quotidiennes des employ\u00e9s, qui repr\u00e9sentent leurs objectifs quotidiens. En plus de ces horizons temporels, il existe au moins trois niveaux d’objectifs : les objectifs de l’entreprise, les objectifs de l’\u00e9quipe et les objectifs individuels. Dans ce contexte, il est compr\u00e9hensible que les employ\u00e9s puissent avoir du mal \u00e0 identifier les objectifs les plus importants \u00e0 atteindre. <\/p>\n\n

70% des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs<\/strong><\/h2>\n\n

70% des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs. L’inflation, la guerre et les taux d’int\u00e9r\u00eat \u00e0 un niveau totalement in\u00e9dit cr\u00e9ent de l’incertitude dans le monde des affaires. La haute direction r\u00e9\u00e9value les objectifs de croissance en r\u00e9ponse \u00e0 la situation macro\u00e9conomique modifi\u00e9e. La plupart des entreprises freinent parce qu’elles n’atteignent pas les objectifs fix\u00e9s. <\/p>\n\n

C\u2019est l\u2019une des nombreuses conclusions de l\u2019enqu\u00eate MarginPlus 2023<\/a>, bas\u00e9e sur les observations d\u2019environ 300 chefs d\u2019entreprise. 70 % des entreprises interrog\u00e9es d\u00e9clarent ne pas atteindre leurs objectifs de croissance et d\u2019efficacit\u00e9. Les r\u00e9pondants attribuent cet \u00e9chec \u00e0 des obstacles internes, notamment un manque de flexibilit\u00e9 et l\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 construire une infrastructure num\u00e9rique \u00e9volutive. <\/p>\n\n

D\u2019autres facteurs sont \u00e9galement \u00e0 prendre en compte, notamment la vitesse \u00e0 laquelle l\u2019entreprise fonctionne et la rapidit\u00e9 avec laquelle elle peut modifier ses objectifs lorsque les conditions changent. 80 % des personnes interrog\u00e9es d\u00e9clarent que leur entreprise tente d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer ses efforts de changement. Mais il est difficile de r\u00e9orienter rapidement l\u2019organisation. Trois des quatre domaines les plus cruciaux dans les efforts de changement impliquent la n\u00e9cessit\u00e9 de num\u00e9riser leurs op\u00e9rations. <\/p>\n\n

Plus de 90 % des r\u00e9pondants investissent dans des projets de changement durables pour atteindre leurs objectifs de croissance et augmenter leurs chances de r\u00e9ussite. Ils mentionnent notamment la cr\u00e9ation de nouveaux postes de direction, la red\u00e9finition de leurs ambitions strat\u00e9giques et l\u2019augmentation de leurs budgets pour transformer fondamentalement leurs op\u00e9rations. <\/p>\n\n

Le chaos informationnel freine la croissance<\/strong><\/h2>\n\n

Selon Deloitte, 33 % des entreprises \u00e9prouvent des difficult\u00e9s importantes \u00e0 comprendre et \u00e0 naviguer dans l’infrastructure num\u00e9rique. 34 % pensent que l’infrastructure num\u00e9rique manque de flexibilit\u00e9 et 31 % estiment que la technologie ne r\u00e9sout pas leurs probl\u00e8mes. L’un des d\u00e9fis identifi\u00e9s est la dispersion des objectifs et des strat\u00e9gies sur diff\u00e9rents sites num\u00e9riques. Cela conduit \u00e0 une incertitude sur ce qui est actuel et ce qui est obsol\u00e8te. <\/p>\n\n

Cette fragmentation peut \u00e9galement cr\u00e9er une surcharge cognitive pour les employ\u00e9s et compliquer l\u2019efficacit\u00e9 du travail et la prise de d\u00e9cision. Il est \u00e9vident qu\u2019il est n\u00e9cessaire de mettre en place des flux de travail num\u00e9riques plus efficaces et plus structur\u00e9s et de mieux comprendre la dynamique de l\u2019infrastructure num\u00e9rique pour relever ces d\u00e9fis et cr\u00e9er un environnement de travail plus fluide. <\/p>\n\n

Personne ne conna\u00eet votre strat\u00e9gie \u2013 pas m\u00eame vos dirigeants<\/strong><\/h2>\n\n

L’\u00e9tude du MIT Sloan<\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seulement un quart des managers \u00e9taient capables de citer trois des cinq priorit\u00e9s strat\u00e9giques de leur entreprise. Pire encore, un tiers des dirigeants charg\u00e9s de mettre en \u0153uvre la strat\u00e9gie de l’entreprise n’\u00e9taient pas capables d’en citer une seule. Ces r\u00e9sultats sont repr\u00e9sentatifs de tous les secteurs d’activit\u00e9. La plupart des entreprises ont du mal \u00e0 parvenir \u00e0 un alignement strat\u00e9gique. <\/p>\n\n

\"OKR-stratégies<\/figure>\n\n

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Objectifs transformationnels vs objectifs habituels<\/strong><\/h2>\n\n

Lorsque nous lisons des articles, des livres ou des cours sur les OKR, la recommandation est souvent de souligner que les objectifs doivent \u00eatre des domaines de mouvement. Cette approche convient bien aux startups ou aux entreprises en croissance, en particulier lorsque la plupart des employ\u00e9s travaillent sur de nouveaux projets et que le degr\u00e9 d’automatisation des processus est \u00e9lev\u00e9. <\/p>\n\n

Cependant, \u00e0 mesure que de plus en plus d’organisations adoptent le cadre OKR<\/a>, il devient \u00e9vident que toutes les entreprises ne sont pas structur\u00e9es de cette mani\u00e8re. La plupart des employ\u00e9s, qui contribuent \u00e9galement \u00e0 la croissance d’une entreprise, travaillent avec des processus d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablis, commun\u00e9ment appel\u00e9s \u00ab Business as Usual \u00bb ou BAU. Dans ces organisations, les OKR sont tout aussi utiles et applicables. <\/p>\n\n

\u00c0 lire<\/strong>: Tout ce que vous devez savoir sur le cadre OKR<\/a><\/p>\n\n

\"OKR-Objectifs-Transformationnels-Noxit\"<\/figure>\n\n

Si la direction de l’entreprise ne met en avant que des domaines prioritaires tels que \u00ab lancement aux \u00c9tats-Unis \u00bb et \u00ab lancement du commerce \u00e9lectronique \u00bb, comme dans l’exemple pr\u00e9c\u00e9dent, deux groupes de projet d\u00e9finis \u00e9mergeront probablement, chacun travaillant sur ces domaines et influen\u00e7ant les progr\u00e8s. Cependant, la majorit\u00e9 des employ\u00e9s n’auront aucun lien avec les OKR de l’entreprise et se sentiront exclus, ne travaillant pas sur des initiatives cruciales pour l’organisation. <\/p>\n\n

Il s\u2019agit d\u2019une erreur grave que vous devez \u00e9viter \u00e0 tout prix. En fait, il est essentiel pour l\u2019entreprise de maintenir ses op\u00e9rations en activit\u00e9. Vous trouverez ci-dessous des exemples de BAU (Business as Usual) qui incluraient tous les membres de l\u2019entreprise. Vous pouvez les appeler des domaines d\u2019int\u00e9r\u00eat pour cr\u00e9er de l\u2019inclusivit\u00e9. <\/p>\n\n

\"OKR-BAUs-Noxit\"<\/figure>\n\n

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Vous devez trouver ce qui fonctionne pour votre entreprise<\/strong><\/h2>\n\n

Dans ce contexte, vous devez trouver un \u00e9quilibre qui fonctionne pour votre entreprise. Chaque \u00e9quipe de direction doit donc d\u00e9cider de la quantit\u00e9 d’\u00e9nergie \u00e0 consacrer \u00e0 l’exploitation de l’entreprise existante, \u00e0 sa croissance et \u00e0 sa transformation fondamentale. Il s’agit de trouver la combinaison optimale de ce que les employ\u00e9s peuvent g\u00e9rer pour atteindre une efficacit\u00e9 et un rendement maximum. <\/p>\n\n

\"OKR-hybrid-Noxit\"<\/figure>\n\n

McKinsey a mis en place un concept appel\u00e9 \u00a0\u00bbHorizons strat\u00e9giques\u00a0\u00bb<\/a> qui peut s\u2019av\u00e9rer utile pour d\u00e9terminer l\u2019\u00e9quilibre entre les domaines prioritaires et les domaines de mouvement. La transformation est, bien s\u00fbr, passionnante, mais ce sont les horizons de base qui rapportent de l\u2019argent et assurent la rentabilit\u00e9 ici et maintenant. Ne sous-estimez pas ce point : des frictions peuvent survenir dans une organisation qui manque d\u2019\u00e9quilibre dans ces horizons. <\/p>\n\n

\"OKR-Stratégie-Horizons-Noxit\"<\/figure>\n\n

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Exemple d’OKR : d\u00e9couvrez comment d’autres entreprises ont visualis\u00e9 leurs OKR<\/strong><\/h2>\n\n
\"OKR-exemples-Noxit\"<\/figure>\n\n

Consultez notre guide d’exemples d’OKR pour d\u00e9couvrir de nombreux exemples<\/a> d’OKR sp\u00e9cifiques \u00e0 l’entreprise et \u00e0 l’\u00e9quipe pour susciter l’inspiration !<\/p>\n\n

Les r\u00e9sultats cl\u00e9s peuvent \u00eatre des indicateurs avanc\u00e9s ou retard\u00e9s<\/strong><\/h2>\n\n

Pour mesurer et atteindre des r\u00e9sultats cl\u00e9s, il est essentiel de comprendre la distinction entre les indicateurs avanc\u00e9s et retard\u00e9s. Ces indicateurs fournissent des informations importantes qui permettent de prendre des d\u00e9cisions et d’effectuer des ajustements en toute connaissance de cause. <\/p>\n\n

\"Télécharger<\/a><\/figure>\n\n

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Indicateurs avanc\u00e9s : ouvrir la voie au succ\u00e8s<\/strong><\/h3>\n\n

Les indicateurs avanc\u00e9s sont proactifs et repr\u00e9sentent des facteurs et des activit\u00e9s qui peuvent \u00eatre influenc\u00e9s et contr\u00f4l\u00e9s actuellement pour atteindre des objectifs futurs. Par exemple, pour assurer la croissance d’une entreprise de logiciels B2B, il faut se concentrer sur la mesure du nombre de r\u00e9unions programm\u00e9es et organis\u00e9es pour atteindre un objectif de vente sp\u00e9cifique. Les r\u00e9unions programm\u00e9es sont un \u00e9l\u00e9ment sur lequel chaque vendeur peut influer au quotidien et constituent un indicateur avanc\u00e9 pour atteindre les objectifs de vente. <\/p>\n\n

Les indicateurs avanc\u00e9s permettent aux individus et aux \u00e9quipes de prendre le contr\u00f4le des initiatives qui m\u00e8nent \u00e0 un objectif. Ils offrent un retour d’information en temps r\u00e9el, permettant des ajustements rapides et la possibilit\u00e9 de corriger le cap si n\u00e9cessaire. La mesure des indicateurs avanc\u00e9s favorise une culture d’entreprise proactive dans laquelle les employ\u00e9s s’approprient leurs r\u00e9sultats. <\/p>\n\n

Indicateurs retard\u00e9s : r\u00e9sultat des mesures<\/strong><\/h3>\n\n

Les indicateurs retard\u00e9s mesurent les r\u00e9sultats des actions mises en \u0153uvre pr\u00e9c\u00e9demment. Ils permettent de savoir si les objectifs ont \u00e9t\u00e9 atteints, mais n’influencent pas la r\u00e9alisation de ces objectifs. Par exemple, un r\u00e9sum\u00e9 des ventes \u00e0 la fin du trimestre fournit des informations sur les performances pass\u00e9es, mais n’influence pas les ventes futures. Si les indicateurs retard\u00e9s sont essentiels pour \u00e9valuer les r\u00e9sultats et le respect des objectifs \u00e0 long terme, se fier uniquement \u00e0 eux peut \u00eatre limitatif. Il est souvent trop tard pour apporter des changements significatifs en se basant uniquement sur les indicateurs retard\u00e9s. Pour maximiser l’efficacit\u00e9, les organisations et les individus doivent utiliser les indicateurs retard\u00e9s \u00e0 des fins d’\u00e9valuation et d’apprentissage plut\u00f4t que comme principal moteur du changement. <\/p>\n\n

\u00c9quilibrer les indicateurs avanc\u00e9s et retard\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n

L\u2019un des pi\u00e8ges les plus courants est l\u2019importance excessive accord\u00e9e aux indicateurs retard\u00e9s, qui peut entraver la prise de d\u00e9cision proactive et l\u2019adaptabilit\u00e9. Une meilleure approche consiste \u00e0 trouver un \u00e9quilibre entre les indicateurs avanc\u00e9s et retard\u00e9s ; les entreprises doivent mesurer les deux. <\/p>\n\n

Tenez compte de l’\u00e9quilibre entre les indicateurs avanc\u00e9s et retard\u00e9s lors de la d\u00e9finition de vos OKR (objectifs et r\u00e9sultats cl\u00e9s). Il est important que les \u00e9quipes et les individus puissent travailler de mani\u00e8re proactive sans d\u00e9pendre d’autres \u00e9quipes ou individus pour avancer rapidement. <\/p>\n\n

Des actions qui vous m\u00e8nent \u00e0 vos objectifs<\/strong><\/h2>\n\n

Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini les OKR au niveau de l’entreprise, vous pouvez commencer \u00e0 planifier les actions n\u00e9cessaires pour atteindre ces objectifs. Les actions d\u00e9composent les grands objectifs en parties plus petites et g\u00e9rables et pr\u00e9cisent les \u00e9tapes sp\u00e9cifiques pour atteindre les r\u00e9sultats cl\u00e9s. Souvent, les entreprises ont d\u00e9j\u00e0 des projets importants en cours qui peuvent \u00eatre li\u00e9s aux OKR. C’est \u00e9galement une excellente occasion d’abandonner les projets qui prennent trop de temps. Faites moins de choses, mais avec un plus grand impact ! <\/p>\n\n

Vos actions n\u00e9cessitent plus de d\u00e9tails, et il peut \u00eatre crucial d’utiliser un outil pour orchestrer toutes les actions menant \u00e0 vos objectifs, en veillant \u00e0 ce qu’aucune t\u00e2che importante ne soit n\u00e9glig\u00e9e. Les actions doivent inclure un propri\u00e9taire, une \u00e9quipe, une description de ce qui doit \u00eatre accompli, une documentation, une \u00e9ch\u00e9ance et un statut. Id\u00e9alement, vous pouvez d\u00e9composer une action en sous-actions. N’oubliez pas que les actions vous conduisent finalement \u00e0 vos objectifs, et il est essentiel de cr\u00e9er une machine bien huil\u00e9e qui r\u00e9compense l’initiative. <\/p>\n\n

\"Noxit-template-OKR\"<\/figure>\n\n

<\/p>\n\n

L’importance de ne pas avoir trop d’objectifs<\/strong><\/h2>\n\n

Lorsque votre partenaire vous demande d’acheter trois choses au magasin et qu’il en ajoute une quatri\u00e8me, il devient difficile de se souvenir de l’article suppl\u00e9mentaire. Ce sc\u00e9nario illustre l’importance de la simplicit\u00e9 dans la communication des objectifs au sein des entreprises. En gardant les objectifs simples et en limitant leur nombre, il est plus probable que les employ\u00e9s s’en souviennent et les classent par ordre de priorit\u00e9 de mani\u00e8re efficace. Une erreur commise par de nombreuses entreprises en mati\u00e8re d’OKR est de fixer un trop grand nombre d’objectifs. Une bonne r\u00e8gle empirique consiste \u00e0 ne pas avoir plus de trois objectifs au niveau de l’entreprise. 1\ufe0f\u20e3 \u00c9liminez la confusion :<\/strong> Le fait de se concentrer sur un maximum de trois objectifs garantit la clart\u00e9, ce qui permet aux employ\u00e9s de synchroniser plus facilement leurs initiatives et d’identifier les priorit\u00e9s les plus importantes. La simplicit\u00e9 est essentielle pour \u00e9liminer la confusion. 2\ufe0f\u20e3 Allocation efficace des ressources :<\/strong> Avec seulement trois objectifs \u00e0 g\u00e9rer et \u00e0 comprendre, l’allocation des ressources devient plus efficace. Elle permet de mieux r\u00e9partir des ressources limit\u00e9es telles que le temps, les finances et l’expertise, en les orientant vers les objectifs les plus importants. 3\ufe0f\u20e3 Des rapports plus faciles \u00e0 \u00e9tablir : <\/strong>Les rapports sont \u00e9galement plus rationnels lorsqu’il existe des responsables clairs pour chaque objectif et chaque r\u00e9sultat cl\u00e9. En alignant les mises \u00e0 jour sur les progr\u00e8s de l’entreprise avec cette structure, il est plus facile de comprendre comment l’entreprise se situe par rapport \u00e0 ses objectifs. <\/p>\n\n

\"Nombre<\/figure>\n\n

Les \u00e9quipes et les employ\u00e9s ne resteront pas inactifs simplement parce que vous n’avez pas fix\u00e9 davantage d’objectifs. Il ne fait aucun doute qu’ils se fixeront des objectifs, tant au niveau de l’\u00e9quipe qu’au niveau individuel, qui s’alignent sur les objectifs de l’entreprise et qu’ils travailleront avec ambition pour les atteindre. Osez vous concentrer sur moins de choses et essayez plut\u00f4t d’avoir un plus grand impact. <\/p>\n\n

Des choix diff\u00e9rents doivent \u00eatre faits<\/strong><\/h2>\n\n

Imaginons que vous choisissiez les OKR suivants pour votre entreprise. Lorsque vous communiquez aux diff\u00e9rents services les domaines sur lesquels l’entreprise va se concentrer, ainsi que des suggestions de r\u00e9sultats cl\u00e9s, certains services peuvent vouloir d\u00e9placer certains r\u00e9sultats cl\u00e9s au niveau de l’\u00e9quipe au lieu de les rapporter au niveau de l’entreprise. <\/p>\n\n

\"Noxit-exemple-OKR\"<\/figure>\n\n

Une option pourrait donc consister \u00e0 d\u00e9placer les objectifs et les r\u00e9sultats cl\u00e9s fix\u00e9s au niveau de l’entreprise vers les diff\u00e9rentes \u00e9quipes et \u00e0 affiner les OKR au niveau de l’entreprise. Au lieu de sp\u00e9cifier des objectifs de croissance au niveau de l’entreprise, il pourrait \u00eatre pr\u00e9f\u00e9rable de laisser les \u00e9quipes d\u00e9finir des OKR plus sp\u00e9cifiques et plus clairs. <\/p>\n\n

\"Noxit-autre-exemple-OKR\"<\/figure>\n\n

Si vous ne pr\u00e9f\u00e9rez pas l’approche mentionn\u00e9e plus haut, qui consiste \u00e0 donner aux \u00e9quipes toute latitude pour fixer leurs propres OKR, vous pouvez demander \u00e0 chaque \u00e9quipe de d\u00e9finir exclusivement des actions li\u00e9es aux OKR de l’entreprise et de sp\u00e9cifier les r\u00e9sultats cl\u00e9s que les \u00e9quipes soutiendront par leurs actions. Cela pourrait ressembler \u00e0 ceci : <\/p>\n\n

\"OKR-actions-Noxit\"<\/figure>\n\n

<\/p>\n\n

Fixer des objectifs ambitieux<\/strong><\/h2>\n\n

L’utilisation d'\u00a0\u00bbobjectifs extensibles\u00a0\u00bb en conjonction avec l’OKR est une pratique courante. Cette m\u00e9thode de fixation d’objectifs diff\u00e8re de la fixation d’objectifs r\u00e9alistes, et ce pour plusieurs raisons importantes. Il est tout \u00e0 fait normal de ne pas atteindre tous les objectifs que vous vous \u00eates fix\u00e9s. En fait, si vous avez atteint tous les objectifs que vous vous \u00e9tiez fix\u00e9s, vous vous \u00eates probablement rendu la t\u00e2che trop facile. <\/p>\n\n

Promouvoir de grandes ambitions<\/strong><\/h3>\n\n

Tout d’abord, elle signale \u00e0 tout le monde que vous avez de grandes ambitions. Elle encourage les \u00e9quipes et les individus \u00e0 aller au-del\u00e0 de leurs capacit\u00e9s actuelles et \u00e0 s’efforcer de r\u00e9aliser ce qui leur semblait impossible auparavant. L’innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9 s’en trouvent accrues. <\/p>\n\n

Renforcer la motivation et l’engagement<\/strong><\/h3>\n\n

Deuxi\u00e8mement, il stimule la motivation et l’engagement de ceux qui travaillent \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs. Les objectifs servent de source d’inspiration, motivant les employ\u00e9s \u00e0 faire de leur mieux et \u00e0 se consacrer \u00e0 leur r\u00e9alisation. Les \u00ab\u00a0objectifs extensibles\u00a0\u00bb favorisent \u00e9galement l’apprentissage et le d\u00e9veloppement personnel. Lorsque les gens visent de plus grands d\u00e9fis, ils acqui\u00e8rent de nouvelles comp\u00e9tences et rencontrent de nouveaux probl\u00e8mes auxquels ils n’auraient peut-\u00eatre pas \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s autrement. <\/p>\n\n

\"Noxit-stats-OKR\"<\/figure>\n\n

Cette approche favorise une culture qui encourage les employ\u00e9s \u00e0 se d\u00e9velopper et \u00e0 d\u00e9velopper l’organisation. En outre, elle contribue \u00e0 pr\u00e9venir le risque de performances m\u00e9diocres. Si les objectifs sont faciles \u00e0 atteindre, les employ\u00e9s risquent de se contenter de satisfaire aux exigences minimales. <\/p>\n\n

Les objectifs servent de catalyseur \u00e0 l’innovation et au changement. Lorsque les organisations encouragent leurs \u00e9quipes \u00e0 voir grand et \u00e0 innover, elles cr\u00e9ent un environnement propice \u00e0 l’\u00e9mergence d’id\u00e9es et de m\u00e9thodes nouvelles. Cela peut conduire \u00e0 des progr\u00e8s significatifs et \u00e0 une comp\u00e9titivit\u00e9 accrue. <\/p>\n\n

La fixation d’objectifs ambitieux rend les organisations plus flexibles et plus adaptables. Si les objectifs ne sont pas enti\u00e8rement atteints, il est toujours possible d’avoir atteint un niveau de performance plus \u00e9lev\u00e9 que si des objectifs plus r\u00e9alistes avaient \u00e9t\u00e9 fix\u00e9s. En outre, il peut s’av\u00e9rer n\u00e9cessaire d’ajuster les objectifs en cours d’ann\u00e9e en fonction de l’\u00e9volution des circonstances, et les \u00ab\u00a0objectifs extensibles\u00a0\u00bb offrent une marge de man\u0153uvre pour cette flexibilit\u00e9. <\/p>\n\n

L’importance pour le PDG d’\u00eatre proactif<\/strong><\/h2>\n\n

La mise en \u0153uvre de l’OKR est un processus crucial qui n\u00e9cessite un engagement important, de l’endurance et des conseils de la part de la direction de l’organisation. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, c’est le PDG et l’\u00e9quipe de direction qui doivent piloter l’initiative pour garantir l’introduction effective de la m\u00e9thode OKR. Dans les cas o\u00f9 le PDG n’est pas la principale force motrice de la mise en \u0153uvre de l’OKR, d’autres personnes cl\u00e9s telles que les RH (ressources humaines), le CFO (directeur financier), le CSO (directeur de la strat\u00e9gie) ou le COO (directeur des op\u00e9rations) peuvent jouer un r\u00f4le essentiel en tant que propri\u00e9taires de l’OKR. <\/p>\n\n

\"Carte<\/figure>\n\n

Pourquoi est-il donc important d’int\u00e9grer ces r\u00f4les ?<\/p>\n\n

1\ufe0f\u20e3 Alignement strat\u00e9gique<\/strong><\/h3>\n\n

Les PDG, les directeurs financiers, les directeurs de la strat\u00e9gie et les directeurs de l’exploitation ont souvent une connaissance approfondie de la strat\u00e9gie globale de l’organisation et des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s des op\u00e9rations commerciales. L’implication de ces personnes cl\u00e9s dans le processus de OKR permet d’aligner le OKR sur les objectifs g\u00e9n\u00e9raux et la vision de l’organisation. Ils peuvent concentrer strat\u00e9giquement le processus de OKR sur les domaines qui requi\u00e8rent le plus d’attention et d’investissement. <\/p>\n\n

2\ufe0f\u20e3 Informations financi\u00e8res<\/strong><\/h3>\n\n

Les directeurs financiers sont responsables de la gestion des finances et des ressources de l’organisation. Il est \u00e9galement responsable du budget. En impliquant le directeur financier dans la mise en \u0153uvre des OKR, on peut s’assurer que les objectifs sont r\u00e9alistes et que les ressources sont allou\u00e9es de mani\u00e8re efficace. Le directeur financier peut aider \u00e0 fixer des r\u00e9sultats cl\u00e9s r\u00e9alistes et \u00e0 contr\u00f4ler les objectifs financiers pour s’assurer que les OKR sont r\u00e9alisables et financi\u00e8rement viables. <\/p>\n\n

3\ufe0f\u20e3 Expertise op\u00e9rationnelle<\/strong><\/h3>\n\n

Les chefs d’exploitation sont g\u00e9n\u00e9ralement responsables de la conduite des op\u00e9rations quotidiennes de l’organisation. En incluant le chef des op\u00e9rations dans le processus de OKR, vous vous assurez que les aspects op\u00e9rationnels des objectifs sont pris en compte et qu’ils sont r\u00e9alisables dans la pratique. Le chef des op\u00e9rations peut vous indiquer comment l’organisation peut optimiser ses processus afin d’atteindre plus efficacement le OKR. <\/p>\n\n

4\ufe0f\u20e3 Une approche centr\u00e9e sur les personnes<\/strong><\/h3>\n\n

Le d\u00e9partement des ressources humaines joue un r\u00f4le crucial dans le soutien et le d\u00e9veloppement du personnel de l’organisation. L’implication des RH dans le processus de OKR peut contribuer \u00e0 garantir que les objectifs sont align\u00e9s sur les comp\u00e9tences et les besoins de d\u00e9veloppement des employ\u00e9s. Les RH peuvent \u00e9galement soutenir la communication et la formation n\u00e9cessaires \u00e0 une mise en \u0153uvre r\u00e9ussie de l’OKR. <\/p>\n\n

D\u00e9terminer la fr\u00e9quence des OKR<\/strong><\/h2>\n\n

L’horizon temporel ou la fr\u00e9quence d’ex\u00e9cution des OKR est un point de d\u00e9cision crucial pour chaque entreprise. Il est important de l’adapter aux besoins, \u00e0 la taille et \u00e0 la culture de l’entreprise. Voici quelques \u00e9l\u00e9ments \u00e0 prendre en compte lors du choix d’un horizon temporel pour l’OKR : <\/p>\n\n

\ud83d\udcc6 OKR annuel<\/strong><\/h3>\n\n

L’ex\u00e9cution du programme OKR sur une base annuelle convient souvent aux grandes entreprises dont les strat\u00e9gies sont plus complexes et \u00e0 plus long terme. Elle permet une planification, une mise en \u0153uvre et une \u00e9valuation approfondies. L’OKR annuel peut convenir lorsque les objectifs sont stables et ne changent pas fr\u00e9quemment. <\/p>\n\n

\ud83d\udd04 OKR semestriel<\/strong><\/h3>\n\n

Dans des r\u00e9gions comme les pays nordiques, o\u00f9 les vacances d’\u00e9t\u00e9 sont longues, un OKR semestriel pourrait convenir. Il permet de maintenir la continuit\u00e9 malgr\u00e9 les vacances et peut \u00eatre plus facile \u00e0 maintenir. <\/p>\n\n

\u23f0 OKR trimestriel<\/strong><\/h3>\n\n

Les OKR trimestriels conviennent aux startups et aux entreprises qui subissent des changements importants et qui souhaitent se r\u00e9orienter rapidement si n\u00e9cessaire. Une fr\u00e9quence plus \u00e9lev\u00e9e signifie plus de travail et potentiellement plus de r\u00e9unions internes, etc. Choisissez cette option si vous avez la possibilit\u00e9 de proc\u00e9der \u00e0 des it\u00e9rations rapides. <\/p>\n\n

\ud83d\udd00 Approche hybride<\/strong><\/h3>\n\n

Les entreprises peuvent \u00e9galement envisager de combiner diff\u00e9rents horizons temporels pour les diff\u00e9rents niveaux de l’organisation. Par exemple, l’entreprise peut avoir un OKR annuel tandis que les \u00e9quipes utilisent un OKR trimestriel. Une entreprise peut \u00e9galement avoir des objectifs annuels mais communiquer des r\u00e9sultats cl\u00e9s sur une base trimestrielle. Quel que soit l’horizon temporel, la continuit\u00e9 et le retour d’information sont essentiels. <\/p>\n\n

\"OKR-hybride-approche-NOQX\"<\/figure>\n\n

Les r\u00e9visions et les ajustements r\u00e9guliers des OKR doivent faire partie int\u00e9grante du processus. Il est \u00e9galement essentiel de communiquer clairement sur l’horizon temporel et les objectifs afin que tous les membres de l’organisation soient conscients du moment opportun pour l’\u00e9valuation et de la mani\u00e8re dont ils peuvent contribuer au succ\u00e8s. <\/p>\n\n

Une approche holistique de l’OKR<\/strong><\/h2>\n\n

Pour une mise en \u0153uvre efficace des OKR dans une entreprise, il est essentiel de comprendre que les OKR ne sont pas un processus isol\u00e9, mais qu’ils font plut\u00f4t partie d’un processus plus large. Ils n\u00e9cessitent une planification strat\u00e9gique coh\u00e9rente et une coordination au sein de l’organisation. Tout d’abord, une fois par an, il est important de revoir la vision, les objectifs \u00e0 long terme et la strat\u00e9gie de l’entreprise. Cela constitue la base de la d\u00e9finition des OKR. C’est l’occasion de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l’orientation \u00e0 long terme de l’entreprise et \u00e0 l’\u00e9volution souhait\u00e9e. <\/p>\n\n

\"Mise<\/figure>\n\n

Pour s’assurer que les OKR font partie de la strat\u00e9gie globale, un plan d’entreprise peut servir de base au travail sur les OKR. Il s’agit de disposer d’un plan clair sur la mani\u00e8re dont l’entreprise atteindra ses objectifs et sur la mani\u00e8re dont les OKR s’int\u00e8grent dans ce plan. Le processus de budg\u00e9tisation est \u00e9galement un \u00e9l\u00e9ment crucial de ce contexte. Il existe deux approches principales pour le g\u00e9rer : soit en parall\u00e8le avec les OKR, lorsque le directeur financier est responsable des deux processus, soit en ayant un autre responsable au sein de l’\u00e9quipe de direction qui veille \u00e0 ce que les OKR fassent naturellement partie de l’ensemble. <\/p>\n\n

Divers processus se d\u00e9roulent en permanence au niveau de l’entreprise, de l’\u00e9quipe et de l’individu au sein des organisations, \u00e0 des fr\u00e9quences diff\u00e9rentes, et il est crucial de tout regrouper. Le risque est de surcharger votre organisation si vous ne consid\u00e9rez pas l’OKR comme faisant partie d’un tout. Vous devez adopter une approche holistique. <\/p>\n\n

Propri\u00e9taire de l’OKR<\/strong><\/h3>\n\n

La personne responsable du processus d’OKR dans votre entreprise doit jouer le r\u00f4le de facilitateur pour l’OKR en \u00e9quipe. Elle doit distribuer un mod\u00e8le d’OKR<\/a> en interne au sein de l’organisation sur la mani\u00e8re de structurer l’OKR en \u00e9quipe afin que tous les d\u00e9partements travaillent dans le m\u00eame format. Comme indiqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, ce r\u00f4le devrait id\u00e9alement \u00eatre assum\u00e9 par l’\u00e9quipe de direction afin de garantir l’alignement strat\u00e9gique de l’OKR sur la vision globale de l’entreprise. Le responsable veillera \u00e0 ce que l’OKR soit r\u00e9guli\u00e8rement examin\u00e9 lors des r\u00e9unions de l’\u00e9quipe de direction. Le propri\u00e9taire de l’OKR est charg\u00e9 de coordonner l’OKR pour qu’il s’int\u00e8gre dans le contexte g\u00e9n\u00e9ral de l’entreprise et de veiller \u00e0 ce que l’organisation soit en mesure de g\u00e9rer le processus. <\/p>\n\n

\"Télécharger<\/a><\/figure>\n\n

Nommer un groupe de travail<\/strong><\/h2>\n\n

L’une des \u00e9tapes cl\u00e9s de la mise en \u0153uvre de l’OKR est la d\u00e9signation d’un groupe de travail dirig\u00e9 par le propri\u00e9taire de l’OKR. Ce groupe est au c\u0153ur du processus et joue un r\u00f4le essentiel pour garantir l’adoption r\u00e9ussie des OKR dans l’ensemble de l’organisation. Le groupe de travail est compos\u00e9 de personnes cl\u00e9s qui peuvent \u00eatre des cadres sup\u00e9rieurs, des directeurs financiers, des directeurs g\u00e9n\u00e9raux, des directeurs de l’exploitation ou des directeurs de la s\u00e9curit\u00e9 sociale. Leur engagement et leur participation au groupe de travail t\u00e9moignent de l’importance de l’OKR au plus haut niveau de l’organisation. <\/p>\n\n

Le groupe de travail doit \u00e9galement repr\u00e9senter les champions internes et les employ\u00e9s qui n’ont pas de responsabilit\u00e9s de direction. Ce groupe est charg\u00e9 de lancer et de conduire le processus d’OKR dans l’ensemble de l’organisation. Dans ce groupe, il est essentiel d’avoir des inspirateurs et des super utilisateurs qui comprennent et sont passionn\u00e9s par le cadre OKR. <\/p>\n\n

Ces personnes servent de mod\u00e8les et incitent le reste de l’organisation \u00e0 adopter l’OKR. Elles comprennent les avantages de la m\u00e9thode OKR et peuvent les communiquer d’une mani\u00e8re qui inspire et motive les autres. <\/p>\n\n

Le groupe de travail est charg\u00e9 de plusieurs fonctions essentielles, notamment: <\/strong><\/h3>\n\n

Lancement :<\/strong> D\u00e9ploiement efficace des OKR, impliquant une communication claire de leur objectif et de leurs avantages, ainsi que des conseils et une formation.<\/p>\n\n

Suivi des actions :<\/strong> veiller \u00e0 ce que les OKR se traduisent par des actions concr\u00e8tes et \u00e0 ce que les progr\u00e8s soient r\u00e9guli\u00e8rement contr\u00f4l\u00e9s. <\/p>\n\n

Communication : <\/strong>\u00c9tablir des canaux clairs pour garantir la connaissance des OKR, leur objectif et le soutien aux objectifs de l’organisation.<\/p>\n\n

Prise de d\u00e9cision :<\/strong> avoir le pouvoir de prendre des d\u00e9cisions et de proc\u00e9der aux ajustements n\u00e9cessaires pour garantir la pertinence et l’efficacit\u00e9 des OKR. <\/p>\n\n

Ce groupe de travail sert de lien entre la direction g\u00e9n\u00e9rale et les autres parties de l’organisation, contribuant ainsi \u00e0 faciliter une transition en douceur vers les OKR. En veillant \u00e0 ce que les OKR soient compris, accept\u00e9s et suivis \u00e0 tous les niveaux de l’organisation, le groupe de travail peut jouer un r\u00f4le crucial dans la r\u00e9ussite des OKR en tant qu’outil efficace de planification et de mise en \u0153uvre strat\u00e9giques. <\/p>\n\n

\"OKR-outcome-Noxit\"<\/figure>\n\n

<\/p>\n\n

Inclure les \u00e9quipes et les individus<\/strong><\/h2>\n\n

Comme nous l’avons d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, l’OKR est un cadre qui favorise la transparence et l’inclusion, en veillant \u00e0 ce que tout le monde participe \u00e0 la r\u00e9alisation d’objectifs communs.<\/p>\n\n

Lorsque les \u00e9quipes comprennent les objectifs g\u00e9n\u00e9raux de la direction, elles sont en mesure de cr\u00e9er leurs propres objectifs. Il peut arriver que les \u00e9quipes n’aient pas la capacit\u00e9 ou la responsabilit\u00e9 de soutenir tous les OKR \u00e9tablis. Il est tout \u00e0 fait acceptable qu’elles choisissent de se concentrer sur un seul objectif. Encouragez les \u00e9quipes \u00e0 \u00eatre totalement autonomes dans la formulation de leurs OKR. Toutefois, il est utile de fournir un mod\u00e8le<\/a> ou des lignes directrices structur\u00e9es pour faciliter la communication entre les \u00e9quipes et le responsable des OKR. Cela cr\u00e9e un bon \u00e9quilibre entre libert\u00e9 et coordination, ce qui est crucial pour garantir que les efforts sont orient\u00e9s vers les objectifs les plus strat\u00e9giques. <\/p>\n\n

Lire : L’importance de fixer des objectifs qui enthousiasment les employ\u00e9s.<\/a><\/p>\n\n

\"Objectifs<\/figure>\n\n

La confiance m\u00e8ne au succ\u00e8s<\/strong><\/h3>\n\n

Dans l’environnement de travail moderne et hybride d’aujourd’hui, nous ne pouvons pas microg\u00e9rer les employ\u00e9s et tenter de contr\u00f4ler chacune de leurs actions. Au contraire, la confiance est au c\u0153ur de la m\u00e9thodologie OKR, et c’est elle qui nous m\u00e8nera au succ\u00e8s. <\/p>\n\n

Les \u00e9quipes et les employ\u00e9s sont ceux qui ont la meilleure vue d’ensemble de leur travail et de sa contribution \u00e0 l’entreprise. Voici un exemple : Vous faites partie du groupe de direction et il y a un d\u00e9veloppeur web dans l’\u00e9quipe marketing. Quelle est la personne la plus apte \u00e0 concevoir les indicateurs cl\u00e9s de performance (ICP) pour le d\u00e9veloppeur web ? La r\u00e9ponse est probablement le d\u00e9veloppeur web lui-m\u00eame, en collaboration avec son \u00e9quipe et son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique. Le d\u00e9veloppeur web est un expert dans son domaine et sait que la \u00ab\u00a0vitesse de la page\u00a0\u00bb est cruciale pour un bon classement dans les moteurs de recherche, ce que peu de membres du groupe de direction peuvent savoir. Le d\u00e9veloppeur web comprend les aspects techniques qui doivent \u00eatre optimis\u00e9s pour augmenter la vitesse. Ces actions contribueront \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration de leads, une t\u00e2che centrale pour le d\u00e9partement marketing, et, en fin de compte, \u00e0 la croissance de l’entreprise. <\/p>\n\n

Pour atteindre les objectifs fix\u00e9s, il est important de ne pas dicter aux \u00e9quipes ce qu’elles doivent faire. En tentant de microg\u00e9rer leur travail, non seulement vous manquez d’inspiration, mais vous risquez \u00e9galement de d\u00e9tourner leur attention vers les mauvais domaines. Commencez plut\u00f4t par \u00e9tablir une base de confiance mutuelle. Une fois cette confiance \u00e9tablie, les employ\u00e9s se sentiront motiv\u00e9s pour prendre des initiatives et s’approprier leurs objectifs. <\/p>\n\n

Visualisez l’OKR et devenez comp\u00e9titif<\/strong><\/h2>\n\n

La visualisation de l’OKR est essentielle pour accro\u00eetre la transparence, l’engagement et la concurrence au sein de l’organisation. Elle fournit une image claire de la situation actuelle au niveau de l’entreprise, de l’\u00e9quipe et de l’individu. Elle doit \u00e9galement susciter un sentiment de responsabilit\u00e9 et un esprit de comp\u00e9tition. En utilisant des codes de couleur tels que le rouge pour \u00ab\u00a0alerte\u00a0\u00bb, le vert pour \u00ab\u00a0tendance favorable \u00e0 l’atteinte de l’objectif\u00a0\u00bb et le jaune pour \u00ab\u00a0travail en cours\u00a0\u00bb, vous pouvez, en quelques secondes, voir o\u00f9 vous en \u00eates par rapport \u00e0 vos objectifs. <\/p>\n\n

Cette vue d’ensemble rapide permet d’\u00e9tablir facilement des priorit\u00e9s et de se concentrer sur les domaines qui requi\u00e8rent le plus d’attention. Par exemple, vous pouvez utiliser les plateformes de chat de l’entreprise telles que Slack ou Teams pour des mises \u00e0 jour en temps r\u00e9el. Cette visualisation r\u00e9currente devrait avoir lieu au moins une fois par semaine et faire partie int\u00e9grante des r\u00e9unions au sein de l’organisation. En cr\u00e9ant un processus structur\u00e9 pour savoir quand et comment les OKR sont pr\u00e9sent\u00e9s, vous favoriserez une culture de suivi et de responsabilisation continus. La visualisation des OKR est un puissant facteur de motivation et de comp\u00e9titivit\u00e9. Elle fournit une indication claire des performances et incite les employ\u00e9s \u00e0 s’efforcer d’atteindre la \u00ab\u00a0tendance verte\u00a0\u00bb et d’\u00e9viter l’alerte rouge. <\/p>\n\n

\u00c9tablir des routines de v\u00e9rification des OKR et bloquer du temps<\/strong><\/h2>\n\n

Les routines de contr\u00f4le sont d’une importance cruciale lorsque l’on travaille avec l’OKR. Elles permettent de s’assurer que les objectifs sont atteints et de maintenir la synchronisation de l’ensemble de l’organisation. Vous trouverez ci-dessous un exemple de ces routines de contr\u00f4le au niveau de l’entreprise, de l’\u00e9quipe et de l’individu, ainsi qu’un exemple concret de calendrier de contr\u00f4le. <\/p>\n\n

\ud83c\udf10 OKR au niveau de l’entreprise<\/strong><\/h3>\n\n

Au niveau de l’entreprise, une v\u00e9rification mensuelle devrait \u00eatre une routine. Au cours de ces r\u00e9unions, l’\u00e9quipe dirigeante peut \u00e9valuer les progr\u00e8s accomplis dans la r\u00e9alisation des objectifs de haut niveau et identifier les obstacles \u00e9ventuels. C’est \u00e9galement l’occasion de s’assurer que l’entreprise dans son ensemble est sur la bonne voie. Par exemple, l’entreprise peut avoir pour objectif d’augmenter les ventes aux clients existants de 10 % au cours du trimestre. Lors des r\u00e9unions mensuelles, l’\u00e9quipe peut analyser la progression de cet objectif et d\u00e9cider d’\u00e9ventuels ajustements. <\/p>\n\n

\ud83d\udc65 OKR au niveau de l’\u00e9quipe<\/strong><\/h3>\n\n

Au niveau de l’\u00e9quipe, un contr\u00f4le hebdomadaire doit \u00eatre mis en place. Le chef d’\u00e9quipe et les membres de l’\u00e9quipe peuvent se r\u00e9unir pour discuter des progr\u00e8s de la semaine, identifier les goulets d’\u00e9tranglement et prendre des d\u00e9cisions sur les actions \u00e0 mener. Il est probable que chaque \u00e9quipe ait d\u00e9j\u00e0 une routine pour ses r\u00e9unions, alors assurez-vous que les v\u00e9rifications des OKR fassent partie d’une routine d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablie. <\/p>\n\n

\ud83d\ude04 OKR individuels<\/strong><\/h3>\n\n

Les contr\u00f4les doivent \u00eatre quotidiens ou hebdomadaires, en fonction de la culture et des besoins de l’entreprise. L’objectif est de faire en sorte que les t\u00e2ches quotidiennes d’un employ\u00e9 le rapprochent de ses objectifs. Chaque personne peut passer en revue ses propres OKR, r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ses progr\u00e8s et identifier les activit\u00e9s n\u00e9cessaires pour atteindre ses objectifs. Par exemple, un d\u00e9veloppeur peut avoir un OKR individuel pour terminer une nouvelle fonctionnalit\u00e9 dans un d\u00e9lai sp\u00e9cifique. Des contr\u00f4les quotidiens permettent de v\u00e9rifier si une personne est sur la bonne voie et de relever rapidement les d\u00e9fis. <\/p>\n\n

\u23f1\ufe0f Exemple d’un calendrier sp\u00e9cifique de v\u00e9rification des OKR : <\/strong><\/h3>\n\n