Dans l’épisode d’aujourd’hui, je rencontre Patrik Frisk de Reju. Il a une longue carrière internationale et a dirigé de grandes marques telles que Under Armour, Timberland et ALDO Group. Nous parlons de son parcours de leader, de sa relation aux objectifs et de la manière d’aligner les équipes.

Patrik Frisk, bienvenue dans Nå mål. Pouvez-vous nous parler de vous ? Je veux bien sûr en savoir plus sur votre parcours, mais commencez par nous dire : qui est Patrik ?

Patrik Frisk est une personne qui a commencé sa vie à Åkersberga, près de Stockholm, et qui a depuis eu un parcours très international. J’ai travaillé dans onze pays et vécu dans douze, de l’Australie et de l’Asie à l’Europe, aux États-Unis et au Canada.

J’ai travaillé dans l’industrie textile pendant plus de 35 ans. J’y suis entré très tôt, notamment chez W. L. Gore & Associates, où j’ai participé à la croissance rapide des matériaux haute performance et du segment outdoor. Ensuite, j’ai occupé des postes plus importants dans des entreprises nordiques et internationales.

Avant Reju, j’ai travaillé avec des entreprises telles que Under Armour, The North Face, Timberland et ALDO Group. J’ai eu le privilège de diriger des activités dans le textile, les chaussures et les accessoires, et de travailler sur toute la chaîne de valeur, des matériaux et produits jusqu’à la distribution, le retail et le e-commerce. Aujourd’hui, je suis PDG d’une entreprise d’ingénierie chimique, ce qui n’était peut-être pas la destination la plus évidente lorsque j’ai commencé ma carrière.

Vous avez travaillé avec de grandes marques mondiales et beaucoup voyagé. Vous êtes maintenant dans le recyclage textile. Quel est votre rôle actuel

Ce qui est intéressant, c’est qu’on peut passer toute une vie à vendre des produits et soudain se rendre compte que ces produits n’ont pas de foyer une fois utilisés. Je me souviens très clairement du 4 janvier 2016 à Montréal, lorsque j’ai réalisé que l’ancien modèle avait atteint sa limite. En Occident, de nouveaux centres commerciaux n’étaient plus ouverts, et la croissance ne se faisait plus de la même manière par expansion. En même temps, il devenait clair que l’industrie textile produit d’énormes quantités de produits sans solution circulaire fonctionnelle.

Quand j’ai ensuite travaillé chez Under Armour, il est devenu encore plus clair pour moi à quel point le défi du polyester était important. Une grande partie de tous les textiles est jetée ou brûlée à la fin de son cycle de vie. Ce n’est ni durable ni un bon modèle économique. C’est là que mon parcours vers le recyclage textile et l’économie circulaire a commencé.

Avec qui avez-vous pris contact lorsque vous avez commencé à penser dans ce sens ?

J’ai demandé à notre équipe matériaux chez Under Armour de chercher des alternatives, et c’est ainsi que j’ai découvert IBM. Ce n’est peut-être pas la première entreprise à laquelle on pense pour le développement de polymères, mais ils avaient une innovation qui permettait de décomposer le polyester au niveau moléculaire et de le reconstruire.

Si l’on peut le faire à grande échelle, c’est un peu le « Saint Graal » dans le textile, car le mélange de fibres et de produits chimiques dans les textiles actuels rend le recyclage très difficile. Nous avons vu le potentiel et avons donc commencé à travailler avec IBM et Technip Energies. Cela a posé les bases de ce qui est devenu Reju.

Mais avez-vous quitté Under Armour maintenant ?

Oui. Lorsque j’ai quitté Under Armour en 2022, mes anciens partenaires chez IBM et Technip Energies m’ont demandé de poursuivre le travail de commercialisation de la technologie. À ce moment-là, nous avions déjà transféré la technologie du laboratoire d’IBM en Californie à Francfort, où Technip Energies disposait de l’expertise chimique et polymère appropriée. Nous avions également une installation pilote sur place. Lorsque la décision a été prise de construire une usine de démonstration plus grande, il fallait quelqu’un pour diriger le travail à plein temps. J’ai choisi de continuer parce que je croyais fortement à la solution et voyais le potentiel à long terme.

Où en êtes-vous maintenant ? Nous sommes en 2026.

Le premier grand objectif était de construire une usine de démonstration de 1 000 tonnes pour prouver que la technologie fonctionnait à plus grande échelle. Cela représentait un investissement de plus de 300 millions de couronnes suédoises.

Avant de construire, nous devions également comprendre si le marché existait réellement. C’est pourquoi nous avons passé le début de 2023 à analyser à la fois les opportunités et les défis. Une fois ce travail terminé, nous avons créé Reju en 2023 et avons commencé la construction de l’usine en France en septembre de la même année. L’usine a été achevée à l’automne 2024, ce qui était très rapide pour un projet aussi complexe en Europe. Nous nous étions fixés pour objectif de la construire en douze mois et dans le budget, et nous avons réussi les deux. Cela montre ce que des objectifs clairs et les bonnes compétences peuvent accomplir.

Était-ce parce que vous vous êtes fixés des objectifs, ou qu’est-ce qui a conduit à votre succès ? Pourquoi les autres n’y parviennent-ils pas ?

Je pense que les objectifs ne fonctionnent que si l’on dispose également des conditions nécessaires pour les atteindre. Dans notre cas, nous avions une base de compétences exceptionnellement large : chimie, ingénierie, achats, connaissance des fournisseurs et capacité d’exécution. En même temps, nous avons fixé des délais serrés et choisi de travailler d’une manière différente de l’ingénierie traditionnelle. Nous avons permis au développement, à la conception et à la construction de se dérouler en parallèle plutôt que dans des phases clairement séparées. Cela a fonctionné parce que nous avions à la fois confiance dans la technologie et accès à une organisation dotée d’une expertise en ingénierie très forte. La combinaison d’objectifs clairs et de ressources adéquates a été décisive.

Quelles ressources diriez-vous ont été les plus importantes ? Ces personnes avaient-elles d’autres postes chez Technip, ou avez-vous libéré une équipe pour travailler sur Reju ? Comment avez-vous obtenu les ressources nécessaires pour réussir ?

Normalement, les grandes entreprises d’ingénierie travaillent sur une base de projet, où les gens participent à plusieurs projets en même temps. Mais chez Reju, nous avons constitué une équipe de base entièrement dédiée. Cette équipe pouvait ensuite faire appel à l’expertise appropriée de différentes parties de Technip Energies si nécessaire. De cette manière, nous avions à la fois concentration et flexibilité. Cela est également devenu une nouvelle façon de travailler. Reju n’est pas seulement une entreprise de recyclage chimique des textiles, mais aussi un exemple de la façon d’organiser l’innovation rapide dans un grand environnement technique.

Comment faites-vous pour que tous les employés travaillent dans la même direction ? Il y a beaucoup de collaboration et beaucoup de personnes doivent travailler dur sans sous-optimiser leur propre partie. Vous avez une activité assez complexe.

C’était une grande question de leadership. Nous ne construisions pas seulement une usine, mais créions également un modèle industriel entièrement nouveau. Dans ce cas, il ne suffit pas que chaque fonction optimise sa propre partie.

Nous avons rapidement constaté qu’il manquait beaucoup autour : collecte des déchets textiles, tri par composition des fibres et compréhension de la manière dont le matériau devait réintégrer la chaîne de valeur pour les marques, l’industrie du meuble et l’industrie automobile.

Cela signifiait que nous devions rassembler des personnes de nombreux horizons : ingénieurs chimiques, experts en construction, spécialistes du textile et experts en déchets textiles. Pour tenir tout cela ensemble, nous avions besoin d’un mécanisme de pilotage commun. C’est pourquoi nous avons commencé à travailler avec les OKR.

Comment pensez-vous que cela fonctionne, en laissant les OKR rencontrer la gestion de projet ?

C’est complexe mais très précieux. La gestion de projet est importante pour que les détails et les livrables fonctionnent. Les OKR sont nécessaires pour créer une direction et une coordination sur plusieurs parties de l’entreprise. Les ingénieurs veulent souvent des instructions très claires, tandis que les OKR consistent davantage à indiquer ce qui est le plus important et à créer un focus sur les grands objectifs. Pour nous, c’est devenu un moyen pour chacun de comprendre comment son travail contribue à l’ensemble.

Lorsque nous avons construit l’usine, la gestion de projet a bien fonctionné. Mais lorsque nous devions simultanément gérer les clients, la collecte de textiles, la production d’échantillons et l’industrialisation, ce n’était pas suffisant. C’est là qu’un outil de gestion des objectifs de niveau supérieur était nécessaire.

Comment crée-t-on réellement de l’engagement autour des objectifs ?

Cela doit commencer par le sommet. Chez nous, cela a été initialement principalement piloté par moi et notre Chief People Officer. Mais l’engagement ne vient pas tout seul ; il nécessite du temps, du suivi et de la discipline. Nous avons rencontré une résistance claire au début, notamment de la part de certaines parties de l’organisation d’ingénierie qui pensaient que l’ancienne méthode fonctionnait déjà. Mais à mesure que l’entreprise devenait plus complexe, il est devenu évident que nous avions besoin d’un moyen commun de piloter vers les mêmes objectifs.

Nous suivons nos OKR chaque mois et faisons des revues approfondies chaque trimestre. Nous sommes également devenus meilleurs pour nous en tenir à quelques objectifs et résultats clés clairs. Ce que vous suivez est également là où vous obtenez des résultats. Sans discipline, ce n’est qu’un document. Avec discipline, cela devient un véritable outil de gestion.

Si vous deviez refaire l’implémentation, que feriez-vous différemment ?

Je ne pense pas que je ferais quoi que ce soit de différent. Nous savions dès le départ que ce serait un parcours et que cela prendrait du temps. On ne peut pas implémenter les OKR avec un cours et penser ensuite que c’est terminé. Il faut créer un rythme, une structure et un système de suivi. L’outil fonctionne mieux lorsqu’il est maintenu vivant et mis à jour. Cela nécessite également un soutien clair de la direction. Si la direction n’y croit pas et ne travaille pas activement avec, cela ne fonctionnera pas dans l’organisation. Il faut le voir sur le long terme pour y croire vraiment.

Oui, c’est vrai. Il faut voir que cela fonctionne dans la pratique et devenir à l’aise avec cette méthode de travail au fil du temps. Ce que j’entends aussi, c’est que vous avez eu un leadership très proactif. Vous avez suivi, maintenu la discipline, vérifié et gardé les objectifs sous contrôle. Il y a beaucoup de dirigeants qui sont également de bons leaders, mais qui se concentrent peut-être davantage sur d’autres choses. Quelle part du leadership représente la gestion par objectifs ?

Pour moi, la gestion par objectifs est étroitement liée à la stratégie. La part qu’elle représente dépend évidemment de l’entreprise, mais dans une organisation en évolution rapide, elle devient une très grande part. Dans mon cas, la stratégie et la gestion par objectifs sont des parties centrales du travail, avec les questions liées aux personnes. Je passe en revue notre structure OKR globale chaque mois et suis comment l’équipe de direction se positionne. Il ne s’agit pas de microgérer tout, mais de savoir où regarder. Je me concentre principalement sur ce qui est rouge, pas sur ce qui est déjà vert. C’est là que le leadership fait la plus grande différence.

Dernière question. Si vous pouviez donner un seul conseil à un PDG qui implémente les OKR en 2026, quel serait-il ?

La persévérance.

Très bien, cela ne pourrait guère être plus clair. Un mot, et il faut réfléchir à ce que cela signifie et le décomposer soi-même.

Très bien.

Merci beaucoup, Patrik, d’avoir participé à Nå mål.

Merci, Sofie.

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L’interview est animée par Sophie Hedestad, CEO et cofondatrice de Noxit.

Du e-commerce au poste de CEO chez Pändy

Qui est Ebba Lagercrantz et à quoi a ressemblé son parcours vers le rôle de CEO ?
Je m’appelle Ebba Lagercrantz, j’ai 32 ans et j’ai grandi à Stockholm. J’ai un parcours dans le e-commerce et le marketing et je dirige aujourd’hui Pändy, une entreprise de confiserie dans le secteur FMCG. Lorsque j’ai rejoint Pändy il y a cinq ans, nous n’étions que trois. Aujourd’hui, nous sommes 17 employés et faisons partie de Humble Group.

Qu’est-ce que Pändy ?

Pändy est une entreprise suédoise de confiserie spécialisée dans les bonbons à teneur réduite en sucre. Nous partons de variétés classiques que beaucoup reconnaissent des assortiments en vrac — couleur, goût et forme. Nous retirons le sucre et le remplaçons par notre solution brevetée à base de fibres. Le résultat : des bonbons sans sucre ajouté, sans compromis sur le goût.
À la création de l’entreprise, l’accent était mis sur des produits enrichis en protéines destinés à un public fitness de niche. Peu avant mon arrivée, la marque a été entièrement repositionnée vers la réduction du sucre. J’ai rejoint l’entreprise en 2020 comme Marketing Manager pour mener cette transition.

Où trouver les produits Pändy ?

Les produits Pändy sont largement distribués en Suède et en Norvège dans la grande distribution, les commerces de proximité comme Pressbyrån et 7-Eleven, en ligne via des pharmacies digitales, Amazon et notre propre boutique e-commerce. En dehors des pays nordiques, Amazon est le moyen le plus simple de trouver Pändy.

Premières expériences avec les objectifs et les KPI

Mon expérience en e-commerce a façonné ma manière de travailler avec les objectifs. Presque tout y est mesurable. Au début de ma carrière, je travaillais avec le marketing d’influence dans une grande entreprise e-commerce, où les objectifs étaient très concrets, souvent liés aux ventes via des codes promotionnels.
Nous avions des KPI clairs indiquant précisément le chiffre d’affaires généré par chaque campagne. Cela m’a donné une compréhension solide du lien entre activité et résultats.

Du pilotage individuel à la gouvernance d’entreprise

En tant que CEO, il ne s’agit plus seulement de ses propres KPI, mais d’aligner toute l’organisation. Pändy est détenue à 100 % par Humble Group, ce qui signifie que les objectifs globaux sont définis au niveau du groupe.
Mon rôle consiste à traduire ces orientations en objectifs concrets et réalistes au niveau de l’entreprise, des équipes et des individus.

Comment Pändy travaille avec les objectifs

Le travail commence lors du processus budgétaire. Les prévisions commerciales sont intégrées, puis la logistique, les opérations et le marketing valident la faisabilité. Les objectifs d’entreprise sont ensuite déclinés en objectifs d’équipe puis en KPI individuels.
Cela crée responsabilité, transparence et engagement.

Suivi mensuel, trimestriel et annuel

Nous travaillons avec des KPI mensuels et effectuons un suivi mensuel et trimestriel. Le budget annuel reste la référence principale.

Engagement dans une entreprise en croissance

La transparence est essentielle. Les collaborateurs doivent comprendre d’où viennent les chiffres et percevoir les objectifs comme ambitieux mais réalistes. L’engagement naît de la participation.

Équilibre court et long terme

C’est l’un des plus grands défis du leadership. Pändy est passée d’une forte focalisation sur la croissance à une attention accrue à la rentabilité, tout en maintenant l’efficacité opérationnelle quotidienne.

Un facteur clé de succès : le digital first

Nous avons osé faire différemment. Très tôt, nous avons adopté une approche digital-first en marketing et en ventes, ce qui nous a permis de collecter rapidement des données et de mieux comprendre notre cible.

Célébrer les succès

Nous organisons des afterworks mensuels pour célébrer les réussites. Récemment, nous avons célébré le dépassement de 100 millions SEK de chiffre d’affaires cumulé avec une grande fête.

Le leadership d’Ebba chez Pändy se caractérise par des objectifs clairs, de la transparence et un fort engagement envers les personnes et les résultats.

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Bienvenue dans Nå Mål, un podcast suédois animé par Sophie Hedestad, consacré à la réflexion autour des objectifs. Diriger une entreprise qui non seulement prospère sur un marché concurrentiel, mais qui encourage aussi une culture de lecture durable, est loin d’être facile. Aujourd’hui, nous avons le privilège d’échanger avec Niclas Sandin, PDG de BookBeat, qui est impliqué dans cette aventure depuis le tout début.

Bienvenue, Niclas Sandin !

Merci, Sophie ! Je suis ravi d’être ici.

Parlez-nous de votre parcours – comment êtes-vous devenu PDG de BookBeat ?

J’ai toujours été passionné par les données, les gens et la technologie – et par la création à l’intersection de ces trois domaines. Mon parcours a commencé à l’adolescence à Kalix, où j’analysais chaque nouveau magasin qui ouvrait, en essayant de prédire ceux qui allaient réussir ou échouer. Cette fascination m’a mené à des études d’économie à l’université, mais j’ai rapidement voulu une approche plus concrète et me suis orienté vers la comptabilité de gestion. Mon premier vrai poste fut chez EY – une expérience exigeante, mais très formatrice. C’est en rejoignant Bonnier en 2012 que j’ai vraiment eu l’opportunité de construire quelque chose de significatif. Quelques années plus tard, en 2015, on m’a confié la mission de lancer BookBeat, après avoir exprimé mon avis selon lequel Bonnier devait investir dans le livre audio. J’ai alors eu la chance de prouver que j’avais raison.

Avez-vous toujours voulu devenir PDG ?

Pas du tout. Je me voyais plutôt dans des rôles comme responsable de l’analyse. Mais au fil de ma carrière, j’ai compris la puissance qu’il y a à combiner données et développement d’équipe. Le rôle de PDG chez BookBeat est arrivé de manière assez naturelle – j’aime travailler à la fois avec les chiffres et les personnes, et il se trouve que c’était exactement ce dont Bonnier avait besoin à ce moment-là.

Le rôle de PDG implique souvent de fixer et de suivre des objectifs. Quels sont les défis associés ?

La réalité est toujours plus complexe que ce que prévoient les plans. On ne peut pas diriger une entreprise à distance : il faut être présent, comprendre ce qui se passe concrètement et être prêt à s’adapter. Les objectifs perdent tout leur sens si l’on ne cultive pas une culture qui permet des ajustements selon les données nouvelles. On ne dirige pas une entreprise avec une télécommande. Écrire des objectifs sans suivre le terrain ne suffit pas. Il faut rester proche de l’activité, comprendre ce qui se passe réellement, et adapter la stratégie avec l’équipe lorsque les circonstances changent.

Que représente un objectif pour vous ?

Je pense plutôt en termes de focalisation que d’objectifs figés. Les objectifs servent à clarifier le focus. Ils nous obligent à faire des choix. Sans cela, on devient vite dispersé – et les organisations sans focus échouent plus souvent. Les objectifs nous aident aussi à clarifier notre mandat : Bonnier a fait un investissement important en nous, et nous devons démontrer que nous allons dans la bonne direction.

Quels sont les objectifs actuels de BookBeat ?

Nous avons plusieurs axes de concentration bien définis. À long terme, notre ambition est de jouer un rôle de leader dans l’évolution du marché du livre, en offrant le moyen le plus simple de découvrir et d’écouter des livres numériques..

Nos quatre piliers stratégiques sont :

1. First who, then what – tout commence par constituer la bonne équipe.
2. Don’t get stuck in the starting blocks – mieux vaut essayer que sur-préparer.
3. Data-driven since day one – nous construisons sur nos propres analyses.
4. Small steps build bigger leaps – nous misons sur la croissance à long terme, pas à pas.

En ce moment, nous avons trois objectifs clés :

• Croître plus vite que nos concurrents sur tous nos marchés – nous cherchons à agrandir le marché global, pas seulement à gagner des parts.

• Construire une entreprise durable – nous avons atteint la rentabilité l’année dernière, et maintenant nous voulons l’augmenter pour pouvoir investir à long terme.

• Continuer à diriger le secteur du livre numérique – en interne, nous parlons de leadership dans le livre. Cela nous aide à rester concentrés, même face à des acteurs majeurs comme Spotify qui investissent dans l’audio.

Comment déclinez-vous ces objectifs ?

Certains objectifs sont à long terme, d’autres sont réévalués chaque année. Par exemple, nous avons actuellement un OKR (Objectifs & Résultats Clés) axé sur le renforcement des compétences de l’équipe.
Nous avons connu une croissance rapide, et nous voulons nous assurer que chacun dispose des bonnes conditions pour progresser – à la fois pour l’entreprise et pour son propre développement.
Les chefs d’équipe interprètent nos axes de concentration de différentes manières. Certains commencent leurs présentations par Leadership dans le livre et relient leur travail à cela. D’autres utilisent les objectifs comme base pour des ateliers ou des projets. Ce qui importe le plus, ce n’est pas le format, mais la clarté et l’orientation qu’ils apportent.

Que faites-vous lorsque les objectifs ne sont pas atteints ?

J’essaie de ne pas réagir de façon excessive. Était-ce simplement un coup de malchance ? Observons-nous une nouvelle tendance ? Étions-nous trop ambitieux dans nos prévisions ?

L’essentiel est de comprendre rapidement pourquoi, puis d’ajuster soit notre action, soit les objectifs eux-mêmes. Mon rôle, c’est de détecter ces signaux et de corriger le cap avec l’équipe.

C’était passionnant ! Merci, Niclas. Une conversation pleine d’inspiration.

Merci à vous ! Ce fut un plaisir d’échanger – et j’espère que cela inspirera d’autres personnes à atteindre leurs objectifs.

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Rasmus Bent, bienvenue à Nå mål! Participez-vous souvent à des podcasts?

Merci ! Je suis ravi d’être ici! Non, c’est en fait mon tout premier, donc c’est un grand événement pour moi et pour Tänndalen.

Passionnant ! Parlez-nous un peu de vous.

Je m’appelle Rasmus, je suis né à Husby en Småland, mais j’ai grandi en Tornédalie. J’aime tout de cet endroit : les montagnes, la nature et l’environnement. J’ai travaillé dans l’industrie du tourisme toute ma vie, en commençant comme agent d’entretien dans un hôtel à Ramberget. Puis en continuant dans le secteur des stations de ski.

C’est impressionnant que vous soyez aujourd’hui PDG et ayez occupé tous les postes !

Oui, j’ai travaillé dans presque tous les domaines du nettoyage à la restauration. En passant par la vente et la location de matériel. Je n’ai pas suivi un parcours académique, mais j’ai appris par l’expérience, ce qui a été un énorme avantage.

Avez-vous toujours voulu être un leader ?

Non, mais j’ai toujours eu envie de développer des choses. J’adore construire et voir les progrès, et c’est probablement ce qui m’a conduit ici.

Parlez-nous de Tänndalen. Quelle est la taille du domaine et combien de personnes y travaillent ?

Tänndalen est un endroit incroyable avec une longue tradition touristique. Le premier hôtel de haute montagne de Suède y a ouvert dans les années 1800. La station de ski de Tänndalen existe depuis 1932, et nous avons une forte tradition d’accueil des visiteurs.

Nous sommes une petite station en nombre de visiteurs. Mais nous avons le plus grand domaine skiable de Suède si l’on considère toute la région. Nous avons 55 pistes à Tänndalen et, avec le même forfait. Il est possible de skier sur plus de 140 pistes réparties sur six domaines. Les gens apprécient l’authenticité du lieu – la combinaison entre le ski alpin. Les pistes de ski de fond et les sentiers pour motoneiges, ainsi que le fait que Tänndalen est un véritable village de montagne où des habitants vivent toute l’année. Nous voyons même de nouveaux arrivants s’installer ici, ce qui est rare dans le nord de la Suède !

Il y a beaucoup de stations de ski en Suède. Comment Tänndalen se démarque-t-elle et comment parvenez-vous à faire entendre votre voix ?

C’est un secteur très concurrentiel, mais nous avons une vision à long terme et nous nous y tenons. Historiquement, les habitants ont toujours travaillé dur et réinvesti tout ce qu’ils gagnaient pour développer la région. Cela se ressent dans notre engagement envers nos visiteurs nous avons beaucoup de clients fidèles et nous essayons aussi. De garder notre personnel pour construire des relations durables.

Vous êtes devenu PDG en 2019, juste avant la pandémie. Comment avez-vous géré cette période difficile ?

C’était un vrai défi. Ma première année en tant que PDG avait bien commencé. Puis la pandémie est arrivée et nous avons dû fermer juste avant Pâques. Qui est l’une de nos périodes les plus importantes. Nous avons licencié tout le personnel et nous nous sommes préparés à une mise en veille de l’entreprise.

Mais nous avons rapidement décidé de ne pas nous laisser submerger par la situation. Nous avons planifié pour être prêts dès que nous pourrions rouvrir. Dès l’été 2020, nous étions totalement préparés, alors que d’autres ne l’étaient peut-être pas. Cela nous a permis d’accueillir des visiteurs et même de croître pendant la pandémie.

Malgré la récession économique qui a suivi, nous avons réussi à fidéliser une grande partie des nouveaux clients. Au cours des cinq dernières années, nous avons enregistré une croissance organique de 25 %, dont nous sommes très fiers. Nous nous concentrons sur les opportunités plutôt que sur les obstacles et investissons notre énergie dans ce que nous pouvons contrôler.

C’est impressionnant d’avoir grandi de 25 % dans un contexte aussi difficile ! Aujourd’hui, on parle beaucoup de reprise, mais ces dernières années ont été compliquées et certaines familles. Ne peuvent peut-être plus se permettre des vacances au ski. Peut-être que ceux qui allaient auparavant dans les Alpes viennent maintenant chez vous. Mais je ne sais pas comment évoluent les budgets. Comment voyez-vous l’avenir ?

C’est encore un défi, et je le ressens moi même dans mes finances personnelles. Avec l’augmentation des taux d’intérêt et du coût de la vie. Cela dit, l’ensemble du secteur continue de croître. Bien sûr, des vacances à la montagne coûtent cher, mais lorsque j’ai réservé mes propres vacances d’été en famille. J’ai remarqué que cela revenait presque plus cher.

Je pense que beaucoup de gens continuent de privilégier un séjour au ski. Nos propres enquêtes, avec plus de 1 000 réponses. Montrent que le temps passé en famille est plus important que jamais. Des vacances à la montagne, c’est être ensemble – sur les pistes, dans le sauna ou autour de la table. Je pense que cela devient encore plus essentiel dans un quotidien stressant. Ce qui explique pourquoi nous avons bien résisté malgré la conjoncture difficile.

Vous êtes très optimiste, mais comment motivez-vous les employés qui trouvent la période compliquée? Comment boostez-vous le moral et la culture d’entreprise?

Nous avons des ambitions élevées pour notre NPS externe et notre eNPS interne. Avons mis en place de nombreuses initiatives pour soutenir nos employés et accélérer les processus qui pourraient être frustrants. Nous investissons beaucoup dans le leadership et la formation des managers. Pour qu’ils aient les bons outils pour motiver et inspirer.

Un avantage de notre secteur est que nous ne travaillons pas uniquement pour des objectifs financiers. Mais pour créer des expériences. Il est souvent plus motivant de vouloir offrir une expérience client exceptionnelle que de chercher à améliorer un indicateur abstrait. Nos employés savent que s’ils s’occupent bien des clients et font un effort supplémentaire. Cela se traduira aussi par de meilleurs résultats économiques.

Dans notre enquête interne, nous demandons aux employés s’ils voient un avenir positif dans l’entreprise. Et nous avons obtenu un score de 4,62. Beaucoup sentent que nous allons dans la bonne direction, que nous investissons dans l’entreprise. Et que nous nous améliorons en permanence. Si nous étions en difficulté financière ou perdions beaucoup de personnel. Nous devrions travailler davantage sur la motivation, mais pour l’instant, l’ambiance est très positive.

Vous avez évoqué la transformation des objectifs financiers en objectifs opérationnels concrets. Quelle est votre philosophie sur ce point? Comment vous assurez-vous que chaque employé ait des objectifs clairs?

Pour nous, la rentabilité signifie pouvoir continuer à développer la station. Nous avons beaucoup travaillé sur la définition des objectifs et sur la vision de ce que signifie « bien faire ». Mais cela a parfois été perçu comme trop vague.

Cette année, nous avons commencé à utiliser le modèle OKR (Objectives and Key Results). Qui a considérablement clarifié les attentes pour nos employés. Nous ne l’appelons pas « Objectives and Key Results », mais plutôt « Focus Hiver ». Où nous définissons trois objectifs principaux, trois sous-objectifs mesurables pour chacun, et une série d’initiatives concrètes au niveau des départements.

Avant, nos objectifs semblaient flous, mais dans notre dernière enquête interne. Nous avons obtenu un score de 4,50 sur la question de la clarté de la vision et des objectifs. Une nette amélioration par rapport aux 3,8–3,9 des années précédentes. L’OKR nous aide à aligner toute notre énergie dans la même direction.

Pouvez-vous donner des exemples de Tänndalen objectifs « Focus Hiver » et comment vous les mesurez?

Un exemple d’objectif du Focus Hiver est de garantir que nos clients repartent avec des souvenirs inoubliables de leur séjour. Pour mesurer cela, nous avons trois indicateurs :

• Augmenter notre NPS externe
• Augmenter notre eNPS interne
• Augmenter les ventes sur site

Pour atteindre ces objectifs, nous avons mis en place plusieurs initiatives concrètes, telles que :

• Un programme d’intégration amélioré pour les employés
• « The Kiss Lift », un téléski modifié permettant aux clients de mettre à l’honneur une personne qu’ils apprécient
• Des notifications SMS automatisées sur les activités et les offres
• Des appels de notre équipe de réception à tous les clients 40 jours avant leur arrivée pour s’assurer. Qu’ils ont bien réservé leurs forfaits et répondu à toutes leurs questions

Toutes ces initiatives sont concrètes et alignées avec nos objectifs globaux.

Comment assurez-vous le suivi de vos objectifs pendant la saison en Tänndalen?

Au début, nous utilisions un PowerPoint, mais il est rapidement devenu un document de 26 pages difficile à gérer. Nous utilisons désormais Noxit pour suivre et analyser tous nos objectifs de manière numérique.

Nous avons six points de contrôle tout au long de l’hiver :

• Après la pré-saison
• Après Noël et le Nouvel An
• Après les vacances d’hiver
• Après la mi-saison
• Après Pâques
• Après la fin de la saison

Le Organisons également des réunions hebdomadaires d’information, où nous passons en revue la semaine à venir. Toutes les deux semaines, nous mettons en avant des initiatives liées aux OKR. Aussi bien celles qui ont bien fonctionné que celles qui n’ont pas atteint leurs objectifs.

Combien de personnes assistent à ces réunions et combien de temps durent-elles ?

Les réunions hebdomadaires d’information rassemblent 10 à 15 participants et durent 45 minutes, dont environ 5 minutes consacrées aux OKR. La réunion de suivi plus approfondie sur les Key Results dure 2 à 3 heures.

Vous passez maintenant à la planification de l’été – sera-t-elle très différente du Focus Hiver?

Nous n’avons pas encore défini notre Focus Été, et nous avons le sentiment d’être un peu en retard. Nous avons commencé à vendre la saison estivale avant d’avoir fixé les objectifs. Donc nous n’avons pas encore trouvé le bon rythme.

Étant donné que notre activité est en train de devenir opérationnelle toute l’année. Nous devons améliorer la gestion des transitions entre les saisons. Nous ne voulons pas être en pleine planification au cœur de la haute saison. L’idée est de mettre à jour nos objectifs deux fois par an, mais nous devons encore trouver le bon timing.

Comment abordez-vous la planification à long terme par rapport aux objectifs à court terme?

Notre ambition est d’adopter une vision à long terme. Nous sommes passés d’une entreprise qui fonctionnait sur le court terme à une approche avec une perspective de 20 ans. Cela nous permet de prendre de meilleures décisions.

Par exemple, nous avons un objectif : être une station sans énergies fossiles d’ici 2027. Pour y parvenir, nous devons décomposer ce plan en plusieurs étapes. Quels résultats voulons-nous obtenir d’ici 2025 et quelles initiatives sont nécessaires pour y parvenir ?

Avez-vous des objectifs personnels que vous poursuivez?

J’ai réalisé que je suis finalement une personne très tournée vers les objectifs. Même si je ne le pensais pas avant. J’aime cocher des choses sur ma liste. J’essaie de trouver un équilibre entre le travail et la vie de famille. Et maintenant que mes enfants sont assez grands pour skier partout, c’est un vrai plaisir.

L’un de mes objectifs est de passer le plus de temps possible avec ma famille. Un autre est de visiter cinq nouvelles stations de ski chaque année. Il m’en reste encore quelques-unes à découvrir cette année !

Vous inspirez-vous de ces voyages pour Tänndalen?

Oui, absolument ! C’est à la fois un moyen de prendre du recul et de voir comment les autres fonctionnent. Pas d’observations, pas d’idées ! Si on ne regarde pas ailleurs, on finit par tourner en rond et manquer d’innovation.

C’était un plaisir de discuter avec vous, Rasmus. Passionnant d’en savoir plus sur votre travail en leadership et en fixation d’objectifs à Tänndalen. Ainsi que sur vos ambitions personnelles. Merci d’avoir été avec nous!

Merci de m’avoir invité !

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Hellen Wohlin Lidgard, bienvenue à Nå mål!

Je suis ravie d’être ici, c’est super que nous ayons pu organiser cette rencontre, mon nom est donc Hellen Wohlin Lidgard.

Aujourd’hui, nous allons parler de votre parcours et de ce que vous faites actuellement. Le podcast s’appelle « Nå mål » – quelle est votre relation aux objectifs?

Les objectifs ont évolué tout au long de ma vie. Au début, je ne savais pas vraiment, mais ensuite j’ai décidé de créer une entreprise et je voulais vraiment réussir. Je trouve des choses que j’ai envie de faire et je me fixe des objectifs pour les réaliser du mieux possible.

Est-ce plus une vision de construire quelque chose puis de la diviser en objectifs intermédiaires?

Oui, un peu. Mes objectifs de vie ont aussi changé. Au début, il s’agissait de liberté – obtenir une « fuck off money » – et pouvoir poursuivre mon parcours entrepreneurial. Maintenant, il s’agit aussi de ma famille.

Vous êtes présente dans de nombreux contextes, comme Draknästet, et vous investissez beaucoup. J’imagine que vous êtes très occupée?

En fait, moins maintenant. J’ai vendu plusieurs entreprises et j’ai plus de liberté. Maintenant, je fais surtout des choses qui me donnent de l’énergie.

Dans Draknästet – investissez-vous votre propre argent issu de vos exits?

Oui, j’ai réservé un million pour investir dans des entreprises de Draknästet et j’ai fait cinq investissements. J’en suis très satisfaite.

Vos exits ont-ils changé votre perception, par exemple sur l’augmentation des prix?

Non, je n’y pense pas vraiment, peut-être parce que je ne suis pas une grande consommatrice. L’argent en soi ne me motive pas, ce qui peut être rare pour un investisseur. Pour moi, la liberté a toujours été la chose la plus importante.

Dans quoi aimez-vous dépenser votre argent?

Les voyages en famille et les bateaux. Je veux que mes enfants apprennent à naviguer, donc j’ai à la fois de petits et de grands bateaux.

Comment a commencé votre parcours entrepreneurial?

J’étais passionnée de mathématiques et j’ai suivi un cursus technique, en pensant devenir stagiaire chez Ericsson et concevoir des systèmes 2G ou 3G. Mais quand j’ai terminé mes études, le marché du travail était mauvais, alors j’ai atterri dans le conseil, travaillant sur les données et les analyses pour la direction, et j’ai fait un passage dans la finance. Finalement, j’ai réalisé que, je Hellen Wohlin Lidgard pouvais faire mieux avec ma propre entreprise. J’ai contacté une connaissance de mon école d’ingénieur, Anna, et nous avons fondé Pointer.

Vous avez donc fondé Pointer ensemble?

Oui, elle connaissait mieux la technologie et moi l’analyse. Nous avons créé une entreprise qui collectait et présentait des informations commerciales pour les entreprises. C’était assez novateur en 2000, donc nous étions des pionnières.

Avez-vous embauché des développeurs pour créer une plateforme?

Nous avons construit des plateformes adaptées aux clients et avions nos propres produits, mais nous étions aussi une société de conseil. Nous avons recruté de nombreux jeunes diplômés des écoles d’ingénieurs et les avons formés nous-mêmes. Cela a très bien fonctionné !

Pointer a duré dix ans. Y a-t-il eu des périodes vraiment difficiles?

Oui, deux. La première en 2001, lorsque l’économie s’est effondrée et que nous avions peu de clients. Nous avons été transparents avec notre personnel et avons temporairement baissé nos salaires, mais nous avons réussi à redresser la situation. La seconde en 2009, lorsque nous avons perdu un gros contrat et que nous nous sommes soudainement retrouvés avec 20 consultants sans mission. Mais nous avons toujours été honnêtes et avons travaillé ensemble pour surmonter ces défis.

Quel a été le meilleur moment de cette aventure?

Quand tout commence à fonctionner après trois ou quatre ans. C’est une sensation incroyable quand les clients arrivent, que l’activité décolle et que l’équipe est motivée. Cela s’est produit vers 2004-2005 chez Pointer, et la même chose avec Yellow Elk, sur lequel je travaille depuis sept ans.

Trois à quatre ans, est-ce un délai courant pour qu’une entreprise décolle?

Oui, souvent. Beaucoup pensent que cela va plus vite, mais il faut du temps pour trouver sa place sur le marché. Il faut ajuster, comprendre les besoins des clients et construire un portefeuille de références.

Je suis un entrepreneur débutant. Quels sont vos meilleurs conseils?

Être passionné par ce que vous faites. Il faut souvent dix ans pour bâtir quelque chose de vraiment grand, et au moins trois avant que cela fonctionne vraiment bien. Pour tenir le coup, vous devez être motivé et avoir une vision à long terme. Écoutez aussi attentivement vos clients – qui apprécie ce que vous faites et comment pouvez-vous en attirer davantage ?

Certains entrepreneurs trouvent leur idée en rencontrant un problème, d’autres cherchent activement des opportunités de marché. Qu’en pensez-vous?

Si vous n’avez pas rencontré le problème de près, il y a un risque de développer une solution technique qui ne répond pas aux besoins des clients. Il est donc essentiel de parler avec eux et de bien les comprendre.

Comment avez-vous su qu’il était temps de quitter Pointer?

Nous avons vendu après sept ans, et je suis restée trois ans de plus. Nous avons reçu une bonne offre lorsque la bourse était haute, et j’avais un enfant d’un an et un autre de trois ans à la maison. De plus, je voulais travailler davantage à l’international avec les données.

Avez-vous déjà pris une pause pour réfléchir?

Oui, après Pointer, je pensais que j’aurais une crise de la quarantaine, mais mon mari m’a dit « tu n’as aucune crise ». J’ai suivi un cours d’écriture, étudié la psychologie, travaillé sur des investissements à impact dans l’eau potable et la santé maternelle. C’était une bonne période où j’ai stimulé d’autres parties de mon cerveau.

Aujourd’hui Hellen Wohlin Lidgard, vous êtes PDG de Quantum Leap et vous investissez dans des entreprises. Que faites-vous?

J’ai créé quatre entreprises, et Quantum Leap est une suite logique. Je n’investis pas seulement pour placer de l’argent, mais pour être là où ça se passe. J’ai de l’expérience et je peux être un mentor.

Que recherchez-vous lorsque vous évaluez un investissement?

Je regarde la fidélité des clients – s’ils reviennent, pourquoi ils le font et s’ils sont de bons clients. Si une entreprise conserve ses clients et qu’ils continuent d’acheter, cela indique une forte position sur le marché.

Qu’est-ce qui distingue les entreprises qui réussissent de celles qui n’atteignent pas leurs objectifs?

Les entreprises prospères sont claires sur ce qu’elles veulent accomplir et s’en tiennent à leurs objectifs. Beaucoup d’entreprises se fixent trop d’objectifs et perdent leur concentration. Il vaut mieux choisir une ou deux priorités et les mesurer avec précision.

Quels sont les éléments clés pour atteindre ses objectifs?

Avoir un focus, de la persévérance et une bonne équipe. Beaucoup se fixent des objectifs, mais ceux qui s’y tiennent, les suivent et s’adaptent en cours de route sont ceux qui réussissent vraiment.

Avez-vous des objectifs personnels ?

je n’ai pas de grands objectifs en ce moment, je fonctionne plutôt par curiosité. Cette année, mon objectif est de retrouver la forme après m’être fracturé le bassin dans un accident d’équitation. J’aimerais aussi trouver un équilibre entre affaires et écriture, peut-être commencer un livre ou écrire plus d’articles de débat.

Merci beaucoup d’avoir participé à Nå mål, Hellen Wohlin Lidgard!

Merci à vous!

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