Patrik Frisk, willkommen bei Nå mål. Können Sie uns etwas über sich erzählen? Ich möchte natürlich mehr über Ihren Werdegang hören, aber beginnen Sie bitte damit: Wer ist Patrik?

Patrik Frisk ist jemand, der sein Leben in Åkersberga bei Stockholm begonnen hat und seitdem eine sehr internationale Reise hinter sich hat. Ich habe in elf Ländern gearbeitet und in zwölf gelebt, von Australien und Asien bis nach Europa, die USA und Kanada.

Ich arbeite seit über 35 Jahren in der Textilindustrie. Mein Einstieg erfolgte früh, unter anderem über W. L. Gore & Associates, wo ich am schnellen Wachstum von Hochleistungsmaterialien und dem Outdoor-Segment beteiligt war. Von dort aus übernahm ich größere Rollen sowohl in nordischen als auch globalen Unternehmen.

Vor Reju habe ich mit Unternehmen wie Under Armour, The North Face, Timberland und ALDO Group gearbeitet. Ich hatte das Privileg, Geschäfte im Bereich Textilien, Schuhe und Accessoires zu leiten und in der gesamten Wertschöpfungskette zu arbeiten – von Material und Produkt bis hin zu Distribution, Einzelhandel und E-Commerce. Heute bin ich CEO eines chemisch-technischen Ingenieurunternehmens, was vielleicht nicht das naheliegendste Ziel war, als ich meine Karriere begann.

Sie haben mit großen globalen Marken gearbeitet und viel gereist. Nun sind Sie in der Textilrecycling tätig. Welche Rolle haben Sie aktuell?

Interessant ist, dass man ein ganzes Berufsleben lang Produkte verkaufen kann und plötzlich merkt, dass diese Produkte kein Zuhause mehr haben, sobald sie benutzt wurden. Ich erinnere mich noch genau an den 4. Januar 2016 in Montreal, als mir klar wurde, dass das alte Modell an seine Grenzen gestoßen war. Im Westen wurden keine neuen Einkaufszentren mehr eröffnet, und Wachstum bedeutete nicht mehr Expansion auf die gleiche Weise. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Textilindustrie enorme Mengen an Produkten produziert, ohne dass es eine funktionierende Kreislauflösung gibt.

Als ich später bei Under Armour arbeitete, wurde mir noch deutlicher, wie groß die Herausforderung rund um Polyester war. Ein großer Teil aller Textilien wird am Ende ihres Lebenszyklus weggeworfen oder verbrannt. Das ist weder nachhaltig noch ein gutes wirtschaftliches Modell. Dort begann mein Weg zum Textilrecycling und zur Kreislaufwirtschaft.

Mit wem haben Sie Kontakt aufgenommen, als Sie in diese Richtung zu denken begannen?

Ich bat unser Materialteam bei Under Armour, nach Alternativen zu suchen, und so stieß ich auf IBM. Es ist vielleicht nicht das erste Unternehmen, an das man bei der Polymerentwicklung denkt, aber sie hatten eine Innovation, die es ermöglichte, Polyester auf molekularer Ebene zu zersetzen und wieder aufzubauen.

Wenn man das in großem Maßstab tun kann, ist es so etwas wie der „heilige Gral“ in der Textilbranche, denn die Mischung aus Fasern und Chemikalien in heutigen Textilien macht Recycling sehr schwierig. Wir sahen das Potenzial und begannen daher, gemeinsam mit IBM und Technip Energies zu arbeiten. Das legte die Grundlage für das, was später Reju wurde.

Aber haben Sie Under Armour jetzt verlassen?

Ja. Als ich 2022 Under Armour verließ, baten mich meine ehemaligen Partner bei IBM und Technip Energies, die Arbeit an der Kommerzialisierung der Technologie fortzusetzen. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir die Technologie bereits aus IBMs Labor in Kalifornien nach Frankfurt verlagert, wo Technip Energies die richtige Chemie- und Polymerkompetenz hatte. Wir hatten dort auch eine Pilotanlage. Als die Entscheidung fiel, eine größere Demofabrik zu bauen, wurde jemand benötigt, der die Arbeit vollzeit leitet. Ich entschied mich, weiterzumachen, weil ich stark an die Lösung glaubte und das langfristige Potenzial sah.

Wie weit sind Sie jetzt gekommen? Es ist 2026.

Das erste große Ziel war der Bau einer Demofabrik mit 1.000 Tonnen, um zu beweisen, dass die Technologie in größerem Maßstab funktioniert. Es war eine Investition von über 300 Millionen SEK.

Vor dem Bau mussten wir auch verstehen, ob es den Markt tatsächlich gibt. Daher verbrachten wir den Beginn von 2023 damit, Chancen und Herausforderungen zu analysieren. Als diese Arbeit abgeschlossen war, gründeten wir Reju im Jahr 2023 und begannen im September desselben Jahres mit dem Bau der Fabrik in Frankreich. Die Fabrik wurde im Herbst 2024 fertiggestellt, was für ein so komplexes Projekt in Europa sehr schnell war. Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, sie in zwölf Monaten und innerhalb des Budgets zu bauen, und wir haben beides erreicht. Das zeigt, was klare Ziele und die richtigen Fähigkeiten bewirken können.

War es, weil Sie Ziele gesetzt haben, oder was hat Ihren Erfolg ermöglicht? Warum schaffen es andere nicht?

Ich glaube, Ziele funktionieren nur, wenn man auch die Bedingungen hat, um sie zu erreichen. In unserem Fall hatten wir eine ungewöhnlich breite Kompetenzbasis: Chemie, Ingenieurwesen, Einkauf, Lieferantenwissen und Umsetzungskraft. Gleichzeitig setzten wir enge Zeitpläne und entschieden uns, anders zu arbeiten als die traditionelle Ingenieurpraxis. Wir ließen Entwicklung, Design und Bau parallel laufen, anstatt in klar getrennten Phasen. Es funktionierte, weil wir sowohl Vertrauen in die Technologie als auch Zugang zu einer Organisation mit sehr starker Ingenieurkompetenz hatten. Die Kombination aus klaren Zielen und den richtigen Ressourcen war entscheidend.

Welche Ressourcen waren Ihrer Meinung nach am wichtigsten? Hatten diese Personen andere Rollen innerhalb von Technip, oder haben Sie ein Team freigestellt, das an Reju arbeitet? Wie haben Sie die Ressourcen erhalten, um erfolgreich zu sein?

Normalerweise arbeiten große Ingenieurunternehmen projektbasiert, wobei Menschen gleichzeitig in mehreren Projekten tätig sind. Bei Reju jedoch haben wir ein Kernteam aufgebaut, das vollständig engagiert war. Dieses Team konnte bei Bedarf die richtige Expertise aus verschiedenen Bereichen von Technip Energies hinzuziehen. Auf diese Weise hatten wir sowohl Fokus als auch Flexibilität. Dies wurde auch zu einer neuen Arbeitsweise. Reju wurde nicht nur ein Unternehmen für chemisches Textilrecycling, sondern auch ein Beispiel dafür, wie man schnelle Innovation in einer großen technischen Umgebung organisieren kann.

Wie bringt man alle Mitarbeiter dazu, in dieselbe Richtung zu arbeiten? Es gibt viel Zusammenarbeit, und viele Menschen müssen hart arbeiten, ohne ihren eigenen Teil zu suboptimieren. Sie haben ein ziemlich komplexes Unternehmen.

Es war eine große Führungsfrage. Wir bauten nicht nur eine Fabrik, sondern schufen auch ein völlig neues industrielles Modell. In diesem Fall reicht es nicht aus, dass jede Funktion ihren eigenen Teil optimiert.

Wir stellten schnell fest, dass viel fehlte: Sammlung von Textilabfällen, Sortierung nach Faserzusammensetzung und Verständnis, wie das Material wieder in die Wertschöpfungskette für Marken, die Möbelindustrie und die Automobilindustrie zurückgeführt werden sollte.

Das bedeutete, dass wir Menschen aus vielen verschiedenen Bereichen zusammenbringen mussten: Chemieingenieure, Bauexperten, Textilspezialisten und Experten für Textilabfälle. Um dies alles zusammenzuhalten, brauchten wir ein gemeinsames Steuerungsinstrument. Deshalb begannen wir, mit OKRs zu arbeiten.

Wie glauben Sie, dass es funktioniert, OKRs mit Projektmanagement zu verbinden?

Es ist komplex, aber sehr wertvoll. Projektmanagement ist wichtig, damit Details und Lieferungen funktionieren. OKRs sind nötig, um Richtung und Koordination über mehrere Unternehmensbereiche hinweg zu schaffen. Ingenieure möchten oft sehr klare Anweisungen, während OKRs eher darauf abzielen, das Wichtigste aufzuzeigen und den Fokus auf die großen Ziele zu lenken. Für uns wurde es zu einem Mittel, damit jeder versteht, wie seine Arbeit zum Ganzen beiträgt.

Als wir die Fabrik bauten, funktionierte die Projektsteuerung gut. Aber als wir gleichzeitig Kunden, Textilsammlung, Musterproduktion und Industrialisierung managen mussten, reichte das nicht aus. Dann war ein übergeordnetes Zielsteuerungsinstrument nötig.

Wie schafft man eigentlich Engagement für die Ziele?

Es muss von oben beginnen. Bei uns wurde es zunächst hauptsächlich von mir und unserem Chief People Officer vorangetrieben. Aber Engagement entsteht nicht von selbst; es erfordert Zeit, Nachverfolgung und Disziplin. Anfangs gab es deutlichen Widerstand, besonders aus Teilen der Ingenieurorganisation, die fanden, dass die alte Methode bereits funktionierte. Aber als das Unternehmen komplexer wurde, wurde deutlich, dass wir eine gemeinsame Methode brauchten, um auf dasselbe Ziel hinzuarbeiten.

Wir verfolgen unsere OKRs jeden Monat und machen alle Quartale tiefere Reviews. Wir sind auch besser geworden darin, uns auf wenige klare Objectives und Key Results zu konzentrieren. Worauf man folgt, das zeigt sich auch im Ergebnis. Ohne Disziplin ist es nur ein Dokument. Mit Disziplin wird es zu einem echten Steuerungsinstrument.

Wenn Sie die Implementierung noch einmal durchführen würden, was würden Sie anders machen?

Ich glaube tatsächlich nicht, dass ich etwas anders machen würde. Von Anfang an wussten wir, dass dies eine Reise sein würde und dass es Zeit braucht. Man kann OKRs nicht durch einen Kurs einführen und dann denken, es sei erledigt. Es muss ein Rhythmus, eine Struktur und ein System zur Nachverfolgung geschaffen werden. Das Tool funktioniert am besten, wenn es lebendig gehalten und aktualisiert wird. Es erfordert auch klare Unterstützung von der Geschäftsführung. Wenn das Management nicht daran glaubt und nicht aktiv damit arbeitet, wird es in der Organisation nicht funktionieren. Man muss es über die Zeit sehen, um wirklich daran zu glauben.

Ja, das stimmt. Man muss sehen, dass es in der Praxis funktioniert, und sich mit der Arbeitsweise im Laufe der Zeit wohlfühlen. Was ich auch höre, ist, dass Sie einen sehr proaktiven Führungsstil hatten. Sie haben nachverfolgt, Disziplin aufrechterhalten, eingecheckt und die Ziele genau beobachtet. Es gibt viele Führungskräfte, die auch gute Leader sind, aber sich vielleicht mehr auf andere Dinge konzentrieren. Wie groß ist der Anteil von Zielmanagement an der Führung?

Für mich hängt Zielmanagement eng mit Strategie zusammen. Wie groß der Anteil ist, hängt natürlich vom Unternehmen ab, aber in einem sich schnell entwickelnden Geschäft wird es ein sehr großer Teil. In meinem Fall sind Strategie und Zielmanagement zentrale Bestandteile der Arbeit, zusammen mit Personalfragen. Ich überprüfe jeden Monat unsere gesamte OKR-Struktur und verfolge, wie das Führungsteam abschneidet. Es geht nicht darum, alles im Detail zu steuern, sondern zu wissen, wo man hinschauen muss. Ich konzentriere mich hauptsächlich auf das, was rot ist, nicht auf das, was bereits grün ist. Dort macht Führung den größten Unterschied.

Letzte Frage. Wenn Sie einem CEO, der OKRs im Jahr 2026 implementiert, einen einzigen Rat geben könnten, welcher wäre das?

Ausdauer.

Gut, klarer kann es kaum sein. Ein Wort, und man muss selbst darüber nachdenken, was es bedeutet und es aufschlüsseln.

Sehr gut.

Vielen Dank, Patrik, dass Sie bei Nå mål dabei waren.

Danke, Sophie.

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Das Interview wird von Sophie Hedestad, CEO und Mitgründerin von Noxit, moderiert.

Vom E-Commerce zur CEO von Pändy

Wer ist Ebba Lagercrantz und wie sah Ihr Weg zur CEO-Rolle aus?
Mein Name ist Ebba Lagercrantz, ich bin 32 Jahre alt und in Stockholm aufgewachsen. Ich habe einen Hintergrund im E-Commerce und Marketing und leite heute Pändy, ein Süßwarenunternehmen im FMCG-Bereich. Als ich vor fünf Jahren bei Pändy begann, waren wir nur drei Personen. Heute sind wir 17 Mitarbeitende und Teil der Humble Group.

Was ist Pändy?

Pändy ist ein schwedisches Süßwarenunternehmen mit Fokus auf zuckerreduzierte Produkte. Wir nehmen klassische Süßwaren, die viele aus dem Pick-and-Mix-Regal kennen – Farbe, Geschmack und Form – entfernen den Zucker und ersetzen ihn durch unsere patentierte Faserlösung. Das Ergebnis ist Süßware ohne zugesetzten Zucker – ohne Kompromisse beim Geschmack.

Bei der Gründung lag der Fokus auf proteinangereicherten Produkten für eine Nischenzielgruppe im Fitnessbereich. Kurz bevor ich dazukam, wurde die Marke vollständig neu positioniert – weg vom Protein, hin zur Zuckerreduktion. Ich startete 2020 als Marketing Manager mit dem Auftrag, diesen Wandel zu führen.

Wo sind Pändy-Produkte erhältlich?

Pändy ist in Schweden und Norwegen breit im Lebensmitteleinzelhandel vertreten sowie im Convenience-Handel wie Pressbyrån und 7-Eleven. Außerdem sind unsere Produkte online über Apotheken, Amazon und unseren eigenen Webshop erhältlich. Für Kund:innen außerhalb der Nordics ist Amazon der einfachste Weg, Pändy zu finden.

Frühe Erfahrungen mit Zielen und KPIs

Mein Hintergrund im E-Commerce hat stark geprägt, wie ich mit Zielen arbeite. Im E-Commerce ist fast alles messbar. Zu Beginn meiner Karriere arbeitete ich im Influencer-Marketing eines großen E-Commerce-Unternehmens, wo Ziele sehr konkret waren – oft direkt an Verkaufszahlen über Rabattcodes geknüpft.

Wir hatten klare KPIs, die genau zeigten, welchen Umsatz jede Kampagne generierte. Das schuf ein starkes Verständnis für den Zusammenhang zwischen Aktivität und Ergebnis – etwas, das mir später als Führungskraft sehr geholfen hat.

Von individuellen Zielen zur Unternehmenssteuerung

Als CEO geht es nicht mehr nur um die eigenen KPIs, sondern darum, die gesamte Organisation in dieselbe Richtung zu bewegen. Pändy ist zu 100 % im Besitz der Humble Group, wodurch übergeordnete Ziele auf Gruppenebene festgelegt werden.

Meine Aufgabe ist es, diese Vorgaben in konkrete, realistische Ziele für Pändy auf Unternehmens-, Team- und Individualebene zu übersetzen. Jede Person soll verstehen, warum die Ziele existieren und wie die eigene Arbeit zum Gesamtbild beiträgt.

Wie Pändy mit Zielen arbeitet

Der Prozess beginnt im Budgetierungsprozess, häufig mit Prognosen des Vertriebsteams. Logistik, Operations und Marketing werden einbezogen, um sicherzustellen, dass die Ziele erreichbar sind.

Die Unternehmensziele werden anschließend in Teamziele und individuelle KPIs heruntergebrochen. Jede Person bei Pändy hat klare Ziele – das schafft Verantwortung, Transparenz und Engagement.

Follow-up: monatlich, quartalsweise und jährlich

Wir arbeiten mit monatlichen KPIs und führen monatliche sowie quartalsweise Reviews durch. Maßgeblich ist jedoch das Jahresbudget. Einzelne Monate können schwanken, aber Quartale und Gesamtjahr sollten mit dem Plan übereinstimmen.

Engagement in einem schnell wachsenden Unternehmen

Transparenz ist entscheidend. Mitarbeitende müssen verstehen, woher die Zahlen kommen, und die Ziele als ambitioniert, aber realistisch wahrnehmen.

Falls Widerstände entstehen, versuchen wir, Ziele weiter herunterzubrechen und Unsicherheiten zu klären. Engagement entsteht durch Beteiligung.

Balance zwischen kurzfristig und langfristig

Das ist eine der größten Führungsherausforderungen. Pändy ist schnell gewachsen und hat den Fokus von starkem Wachstum stärker in Richtung Profitabilität verschoben – ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen.

Wir arbeiten agil und haben seit Beginn eine Drei-Jahres-Strategie, die mehrfach angepasst wurde. Es geht darum, vorauszudenken und gleichzeitig die operative Dynamik beizubehalten.

Ein Erfolgsfaktor: Digital-First

Wir haben früh den Mut gehabt, Dinge anders zu machen. Mit einer klaren Digital-First-Perspektive in Marketing und Vertrieb konnten wir schnell Daten sammeln, unsere Zielgruppe verstehen und die Marke aufbauen.

Das legte den Grundstein für unser schnelles Wachstum und erleichterte später den Schritt in den stationären Handel.

Wie Pändy Erfolge feiert

Das Feiern von Zielen ist uns wichtig. Wir veranstalten monatliche After-Work-Treffen, bei denen große und kleine Erfolge gewürdigt werden.

Kürzlich haben wir gefeiert, dass Pändy die Marke von 100 Millionen SEK Jahresumsatz (YTD) überschritten hat – mit einer großen Party. Solche Momente stärken Kultur und Motivation.

Ebba Lagercrantz’ Leadership bei Pändy ist geprägt von klaren Zielen, Transparenz und starkem Engagement für Menschen und Ergebnisse. Durch datengetriebenes Arbeiten, realistische KPIs und klare Ausrichtung ist Pändy von einem kleinen Team zu einer etablierten Marke im Süßwarenregal gewachsen – und die Reise geht weiter.

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Ein herzliches Willkommen bei Nå Mål, einem schwedischen Podcast, der sich dem Thema Zielsetzung widmet – moderiert von Sophie Hedestad. Ein Unternehmen zu leiten, das nicht nur in einem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich ist, sondern auch die widerstandsfähige Kultur des Lesens fördert, ist eine beachtliche Leistung. Heute haben wir das Privileg, mit Niclas Sandin zu sprechen, dem CEO von BookBeat, der seit der ersten Stunde Teil der Reise ist.

Willkommen, Niclas Sandin!

Vielen Dank, Sophie! Es ist schön, hier zu sein.

Erzähle uns von deinem Weg – wie wurdest du CEO von BookBeat?

Ich hatte schon immer eine Leidenschaft für Daten, Menschen und Technologie – und dafür, Dinge an der Schnittstelle dieser Bereiche zu erschaffen. Mein Weg begann in meiner Jugend in Kalix, wo ich jedes neu eröffnete Geschäft analysierte und versuchte, vorherzusagen, welches erfolgreich sein würde und welches nicht. Diese Faszination führte dazu, dass ich Wirtschaftswissenschaften studierte – aber ich wollte praxisnäher arbeiten und wechselte deshalb zu Controlling und Management Accounting.
Mein erster richtiger Job war bei EY – eine harte, aber lehrreiche Erfahrung. Erst als ich 2012 bei Bonnier anfing, bekam ich die Chance, etwas wirklich Sinnvolles aufzubauen. Ein paar Jahre später, 2015, erhielt ich den Auftrag, BookBeat zu gründen. Ich hatte zuvor intern geäußert, dass Bonnier in den Hörbuchbereich investieren sollte – und dann bekam ich die Möglichkeit, meine Idee umzusetzen.

War es dein Ziel, CEO zu werden?

Überhaupt nicht. Ich sah mich eher in Rollen wie z. B. als Analytics Manager. Doch im Laufe meiner Karriere habe ich gemerkt, wie kraftvoll die Kombination aus Datenanalyse und Teamentwicklung sein kann. Die CEO-Rolle bei BookBeat entwickelte sich ganz organisch – ich arbeite gern sowohl mit Zahlen als auch mit Menschen. Und genau diese Kombination brauchte Bonnier damals.

Als CEO geht es oft darum, Ziele zu setzen und zu verfolgen. Welche Herausforderungen bringt das mit sich?

Die Realität ist immer komplexer als jeder Plan. Man kann ein Unternehmen nicht aus der Ferne führen – man muss vor Ort sein, verstehen, was tatsächlich passiert, und bereit sein, sich anzupassen. Ziele sind sinnlos, wenn man keine Kultur schafft, die erlaubt, sie anhand neuer Daten neu zu kalibrieren. Man kann kein Unternehmen per Fernsteuerung leiten. Es reicht nicht, Ziele aufzuschreiben und auf das Beste zu hoffen. Man muss nah am Geschäft bleiben, genau hinschauen und gemeinsam mit dem Team die Richtung anpassen, wenn sich die Umstände ändern.

Was bedeutet ein Ziel für dich?

Ich denke eher in Begriffen wie Fokus als in starren Zielen. Ziele helfen dabei, diesen Fokus zu schärfen. Sie zwingen uns, Prioritäten zu setzen. Ohne diese Fokussierung verlieren Organisationen schnell die Orientierung – und das führt häufiger zum Scheitern. Ziele helfen uns auch, unser Mandat zu konkretisieren – denn Bonnier hat stark in uns investiert, und wir müssen zeigen, dass wir uns in die richtige Richtung entwickeln.

Was sind aktuell die Ziele von BookBeat?

Wir haben mehrere klare Fokusthemen. Langfristig wollen wir die Entwicklung des Buchmarktes mitgestalten, indem wir den einfachsten Zugang zum Entdecken und Hören digitaler Bücher schaffen.

Unsere vier strategischen Säulen sind:

1. First who, then what – das richtige Team steht an erster Stelle.
2. Don’t get stuck in the starting blocks – lieber ausprobieren als überplanen.
3. Data-driven since day one – wir bauen auf unsere eigenen Erkenntnisse.
4. Small steps build bigger leaps – langfristiges Wachstum ist unser Fokus.

Aktuell verfolgen wir konkrete Fokussierungsziele:

• Schneller wachsen als unsere Wettbewerber in allen Märkten, in denen wir aktiv sind – wir wollen den gesamten Markt vergrößern, nicht nur Marktanteile verschieben.

• Ein nachhaltiges Unternehmen aufbauen – wir waren im letzten Jahr profitabel und wollen die Rentabilität weiter steigern, um langfristig investieren zu können.

• Die führende Plattform für digitale Bücher bleiben – intern sprechen wir von Leadership in Books. Das hilft uns, den Fokus zu behalten, auch wenn große Player wie Spotify stärker in den Audiobereich einsteigen.

Wie brecht ihr diese Ziele herunter?

Einige Ziele sind langfristig angelegt, andere überprüfen wir jährlich. Aktuell haben wir ein OKR, das auf die Weiterentwicklung der Teamkompetenzen abzielt. Wir sind schnell gewachsen – jetzt möchten wir sicherstellen, dass alle die richtigen Voraussetzungen haben, sich weiterzuentwickeln – sowohl im Sinne des Unternehmens als auch persönlich.Teamleiter interpretieren die Fokusthemen unterschiedlich. Manche starten ihre Präsentationen mit dem Leitsatz Leadership in Books und verknüpfen ihre Arbeit damit. Andere nutzen die Ziele als Rahmen für Workshops oder Projekte. Entscheidend ist nicht die Form, sondern dass sie Klarheit und Richtung geben.

Was tust du, wenn ein Ziel nicht erreicht wird?

Ich versuche, nicht überzureagieren. War es einfach nur Pech? Beobachten wir einen neuen Trend? Waren die Ziele zu ambitioniert?

Wichtig ist, schnell zu verstehen, warum – und dann entweder das Vorgehen zu ändern oder das Ziel anzupassen. Es ist meine Aufgabe, diese Signale zu erkennen und gemeinsam mit dem Team den Kurs zu justieren.

Fantastisch! Vielen Dank, Niclas – das war voller Inspiration.

Danke dir! Es war ein Vergnügen, darüber zu sprechen – und ich hoffe, es inspiriert andere, ihre Ziele zu erreichen.

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